<위펀 에디터 노트>

위펀은 HR 실무진분들께 깊이 있는 정보를 전하기 위해 각 분야의 전문가를 필진으로 모시고 있습니다. 이번 <HR 인사이트>는 잡코리아 CHRO 김준수 님과 함께했는데요.

김준수 님은 LG 전자 임원 인사팀과 원티드랩 HRBP 팀장, 현대차 그룹 42dot 채용 팀장을 거치시며, 다양한 조직에서 성과 관리와 평가 제도를 설계하고 운영해 오셨어요. 평가의 계절 12월, 준수님의 인사이트를 통해 기업 담당자로서 꼭 알아야 할 인사이트를 가득 얻어가실 수 있을 거예요.

평가의 계절, HR은 무엇을 증명해야 하는가

— 결과보다 과정, 점수보다 신뢰가 남는 평가 제도

12월은 HR에게 가장 불편한 질문이 쏟아지는 시기다. 평가 캘린더가 닫히고 결과가 확정되면, 구성원들은 점수보다 먼저 조직을 바라본다. “이 평가는 정말 공정했는가.” 이 질문은 단지 누군가의 불만으로 끝나지 않는다. 구성원들은 평가를 통해 이 조직이 어떤 기준으로 사람을 바라보는지, 어떤 노력을 인정하는지, 그리고 앞으로 무엇을 기대해야 하는지를 읽어낸다. 한 장의 결과표는 개인의 성과를 정리하지만, 그 결과표가 남기는 감정은 조직에 오래 남는다.

평가 시즌이 오면 인사 담당자들은 제도의 정교함을 점검한다. 지표는 충분히 세분화되어 있는지, 등급 분포는 합리적인지, 평가 오류는 없었는지. 그러나 경험적으로도, 그리고 여러 연구가 반복해서 보여주듯, 평가 수용도를 결정하는 핵심 요인은 결과의 정확성이 아니라 절차적 공정성이다. 사람들은 자신에게 불리한 결과라도 과정이 투명하고 설명 가능하다고 느낄 때 조직을 신뢰한다.

Harvard Business Review는 이를 ‘Fair Process(공정한 과정)’로 설명한다. 사람들은 결정 자체만큼이나 그 결정이 만들어지는 방식 - 설명 가능성, 참여감, 일관된 기준 - 에 민감하게 반응한다. 결국 평가는 점수 게임이 아니라 신뢰의 게임이다.

사례 하나를 보자. 어떤 글로벌 IT 기업은 성과 지표를 매우 정교하게 설계했지만, 연말이 되면 늘 평가 불만이 반복됐다. 지표는 촘촘했고, 평가 폼도 세련됐다. 그런데도 매년 같은 소음은 지속됐. 문제는 의외로 단순한 곳에서 찾을 수 있었다. 지표가 아닌 중간 정렬의 부재. 목표는 연초에 설정되었지만, 연중 피드백과 기대 수준의 재정렬이 없었다. 점수가 나쁘기 때문이 아니라, 예측할 수 없었기 때문에 불만이 커졌다.

이 회사는 분기별 체크인(Check-in)과 중간 캘리브레이션(Calibration)을 도입했다. 흥미롭게도 점수 체계는 크게 바뀌지 않았다. 하지만 평가 불만은 눈에 띄게 줄었다. 평가 결과가 ‘더 좋아져서’가 아니라 과정이 생기면서 평가가 ‘이해 가능한 사건’이 되었기 때문이다.

🎯 여기서 ‘분기별 체크인(Check-in)’이란?

• 분기별 체크인(Check-in): 직원 성과 관리의 핵심 요소로, 1년에 1번 진행했던 전통적인 연간 평가 방식에서 벗어나 정기적인 교류를 통해 지속적인 피드백과 성장을 지원하는 것을 말한다.

🎯 여기서 ‘캘리브레이션(Calibration)’이란?

• 캘리브레이션(Calibration): 기계의 오차를 바로잡는 ‘영점 조절’처럼, 서로 다른 평가 기준을 가진 리더들이 모여 평가의 일관성을 맞추는 ‘조율’ 작업을 뜻한다. 캘리브레이션을 진행하면 평가자의 주관이나 관대화 경향을 방지하여 누구나 납득할 수 있는 공평한 기준을 만들 수 있다.
  
  이러한 과정을 거치면 특정 팀에 속해 있다는 이유로 평가에서 불이익을 받거나 지나친 혜택을 받는 편차를 최소화할 수 있다는 장점이 있다. 결과적으로 조직 전반에 '공정한 평가 문화'가 정착되어 구성원들이 성과 창출에 더욱 몰입할 수 있는 환경을 조성하는 셈이다.

이 지점에서 HR은 평가를 다시 정의해야 한다. 평가는 성과를 서열화하는 도구가 아니라, 조직의 가치관과 판단 기준을 공식적으로 선언하는 시스템이다. 무엇이 ‘잘한 일’이고, 어떤 기여가 조직의 방향과 맞닿아 있는지를 명확히 보여주는 언어다. 따라서 평가 제도의 완성도는 지표의 개수보다, 그 메시지가 구성원에게 일관되게 전달되는지로 판단해야 한다.

절차적 공정성은 ‘점수’가 아니라 ‘구조’에서 만들어진다

절차적 공정성의 핵심은 세 가지다. 사전 기준의 명확성, 과정의 투명성, 그리고 의사결정의 분산 구조다. 이 중 HR이 가장 적극적으로 개입해야 할 영역이 바로 캘리브레이션(Calibration)이다. 평가 결과가 특정 리더 한 사람의 시각에 과도하게 의존하는 순간, 조직은 공정성을 잃는다.

캘리브레이션(Calibration)의 목적은 점수를 맞추는 것이 아니다. 서로 다른 리더들이 동일한 기준으로 성과를 해석하고 있는지, 평가 언어가 일관되게 사용되고 있는지를 점검하는 과정이다.

한 국내 대기업은 캘리브레이션(Calibration)을 단순한 ‘등급 조정 회의’로 운영하다가 구성원 신뢰를 잃은 경험이 있다. 반면 다른 조직은 캘리브레이션(Calibration)을 “왜 이 성과를 이렇게 해석했는가”를 설명하는 자리로 재설계했다. 그 결과 평가 결과에 대한 이견이 줄었고, 리더 스스로 평가 기준을 학습하는 효과까지 나타났다. 같은 제도라도 운영 철학의 차이가 조직 경험을 완전히 바꾼 사례다.

또 하나 HR이 놓치기 쉬운 부분은 동기부여다. 평가는 여전히 강력한 동기부여 수단이지만, 그 방식은 달라져야 한다. 단기적 보상 차등만으로는 지속적인 몰입을 만들기 어렵다. 최근 HR 연구들은 공통적으로 평가 결과와 성장 대화의 연결을 강조한다. 점수보다 중요한 것은, 이 평가를 통해 개인이 무엇을 개선하고 어떤 방향으로 성장해야 하는지가 명확히 제시되는가이다.

한 플랫폼 기업은 평가 결과 공유 이후 반드시 ‘다음 사이클 액션 플랜’ 대화를 의무화했다. 점수 설명보다 “다음 분기에 무엇을 기대하는가”에 초점을 맞춘 것이다. 그 결과 평가 시즌 이후 이직률이 눈에 띄게 낮아졌고, 구성원 만족도 조사에서도 ‘평가의 납득도’가 크게 개선됐다.

평가는 과거를 정리하는 행사가 아니라, 다음을 여는 대화다

이 사례는 한 가지 사실을 분명하게 보여준다. 평가는 과거를 정리하는 행사가 아니라, 미래를 설계하는 출발점이 되어야 한다는 점이다.

12월, HR은 평가 결과를 설명하는 사람이 아니라 평가가 남기는 경험을 설계하는 역할을 맡고 있다. 완벽한 평가는 존재하지 않는다. 그러나 투명한 기준, 예측 가능한 과정, 집단적 의사결정 구조, 그리고 성장을 향한 일관된 메시지가 있다면 평가는 갈등의 원인이 아니라 신뢰의 기반이 된다.

연말 평가 캘린더가 닫히는 이 시점에 HR이 스스로에게 던져야 할 질문은 이것이다.

“이번 평가는 얼마나 정확했는가”가 아니라,
“이 평가를 통해 우리 조직은 어떤 메시지를 남겼는가.”

그 질문에 답할 수 있을 때, 평가는 비로소 HR의 관리 도구를 넘어 조직 전략의 일부가 된다.

평가 시즌은 매년 오지만, 그때 조직이 남기는 감정은 쉽게 사라지지 않아요. 점수는 시간이 지나면 흐려지지만, “나는 존중받았는가”, “이 과정은 납득 가능했는가”, “다음이 보였는가”는 오랫동안 남죠.

김준수 님이 이야기 해주신 내용은 분명합니다. 평가의 성패는 제도 그 자체보다, 과정의 설계와 메시지의 일관성에 달려 있다는 것.

올해 평가가 끝나가는 지금, 우리 조직은 구성원에게 어떤 경험을 남겼는지 그리고 그 경험이 내년의 몰입과 신뢰로 이어질 수 있을지를 한 번 더 점검해볼 때입니다.

위펀은 앞으로도 HR 실무자와 리더들이 조직 운영에서 마주하는 고민을 함께 나누겠습니다. <HR 인사이트> 다음 이야기에서도 다시 만나요. 다루었으면 하는 주제가 있다면 언제든 의견 남겨주세요. 😉

Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈, 김민정