<위펀 에디터 노트>

위펀은 HR 실무진분들께 깊이 있는 정보를 전하기 위해 각 분야의 전문가를 필진으로 모시고 있습니다. 이번 <HR 인사이트>는 작년 12월에 이어 채널톡 시니어 HRBP(HR 비즈니스 파트너)인 이승규 님이 함께해 주셨어요.

이승규 님은 마이다스그룹 인사 총괄 리더 및 마케팅·신규 사업 리더를 거치며 HR 전반에 걸친 폭넓은 경험을 쌓아오셨어요. 특히 컨퍼런스와 아티클 등 다양한 콘텐츠를 통해 HR의 가치를 널리 알리는 데 앞장서 오셨죠. 업계를 막론하고 통용되는 이승규 님만의 깊이 있는 인사이트를 이번 글에서 꼭 얻어가시길 바랄게요.

좋은 조직문화란 무엇인가?

“좋은 조직문화란 무엇인가?”

이 질문이 과연 명쾌하게 답변할 수 있는 질문일까? 필자는 어렵다고 생각한다. 이 질문의 3가지 단어에 대한 구체적인 정의가 필요하기 때문이다. 첫째, ‘좋다’의 대상은 누구인가? 경영진이나 구성원, 고객, 혹은 기업의 성과 중 누구에게 긍정적인 영향을 미치는지 범위를 명확히 해야 한다. 둘째, ‘조직’의 특성을 고려해야 한다. 조직의 규모와 업종, 시장 환경 등을 종합적으로 고려해야 우리 조직에 꼭 맞는 방식을 도출할 수 있다. 셋째, ‘문화’이다. 문화 (文化)는 일반적으로 한 사회의 주된 행동 양식이나 상징 체계를 뜻한다. 조직이 지향하는 바가 무엇인지, 구성원의 어떤 행동이 표준이 되는지를 정하는 과정을 통해 비로소 조직이 원하는 문화를 만들어 갈 수 있다.

모든 조직은 존재할 분명한 이유가 있다. 이유가 사라진 조직은 결국 해체되기 마련이다. 조직은 생존과 번영을 위해 MVC (Mission, Vision & Core Value) 체계를 수립하고, 이를 달성하기 위한 전략을 실행한다. 좋은 조직문화라는 방향이 정해졌다면, 그것이 단순한 슬로건에 그치지 않고 구성원들의 실제 행동과 일하는 방식에 자연스럽게 녹아들어야 한다. 또한 그것이 일회성 이벤트가 아니라 지속 가능한 형태로 자리 잡아야 한다.

이제 조직문화를 형성하는 3가지 핵심 요소인 ‘조직의 오피스 환경, 리더의 행동, 구성원의 일하는 방식’을 통해 진정으로 좋은 조직문화란 무엇인지 구체적으로 살펴보고자 한다.

출처 :『다시 조직문화』, 조직문화를 환경, 리더십, 일하는 방식 3가지의 구분하여 설명한다.

1. 오피스 환경으로 바라본 조직문화

신경건축학(Neuroarchitecture)은 공간이 인간의 사고와 행동에 미치는 영향을 과학적으로 연구하는 학문이다. 이를 조직문화로 연결시켜보면, ‘공간’은 조직의 DNA를 드러내고, 구성원의 행동 변화와 비즈니스 성과까지 좌우하는 전략적 도구다. 구성원이 매일 겪는 경험은 오피스 환경에 지대한 영향을 받으며, 소속감과 동료 관계, 업무 몰입도가 긍정적이거나 혹은 부정적인 방향으로 완전히 달라질 수 있다.

물론 조직별로 최적의 환경을 설계하는 일은 까다롭지만, 간과할 수 없는 필수 과제다. 오피스의 위치, 빌딩의 형태, 인당 점유 면적 등은 업무 몰입도에 직접적인 영향을 준다. 예컨대 협업이 빈번한 조직과 개인 연구가 중심인 조직의 공간은 다를 수 밖에 없다. 내부 공간을 어떻게 꾸미느냐도 중요하다. 높은 천장으로 구성원의 창의성을 자극하거나, 통창을 통한 풍부한 채광으로 구성원의 스트레스를 낮출 수도 있다.

무엇보다 필자는 ‘구성원 간 우연한 만남, 소통이 쉬워지는 공간’이 조직문화에선 필수라고 생각한다. 그곳에서 구성원들은 고립되지 않고 ‘함께 일함’을 체감하며, 가벼운 스몰토크(Small Talk) 속에 혁신적인 아이디어의 씨앗을 발견할 수 있기 때문이다.

출처 : 사무가구 전문기업 코아스 직장인 대상 사무환경 인식조사 - 사무환경이 업무생산성에 영향을 준다.

2. 리더의 행동으로 바라본 조직문화

“조직의 크기는 리더의 크기를 넘어설 수 없다.”

이 격언은 조직문화 형성 과정에서 리더가 차지하는 비중이 얼마나 절대적인지를 단적으로 보여준다. 조직문화 방정식에 따르면 조직문화(Y)는 리더십(A)과 조직 활동(X)의 상호작용, 그리고 조직이 처한 현실(B)이라는 토대 위에서 결정된다. 이는 조직문화가 기존 질서 위에 세워질 수밖에 없는 한계를 가지면서도, 최고 경영진과 중간 관리자의 리더십이 발휘된다면 빠르고 강력하게 새로운 문화를 만들어낼 수 있다는 것을 시사한다.

출처 : 『다시 조직문화』, 김범석, 김진호, 윤석원, 이승규, 최준용, 한진규, 2025

한 부족의 양식이 대를 이어 계승되듯, 조직문화 또한 리더의 행동에서 발현해 중간 관리자들에게 순차로 전파(Cascading)되어 조직 전체의 정체성으로 확립되어 왔다. 그런데 요즘 리더십은 고정된 역할이 아니라, 팀의 필요에 따라 변할 수 있는 것으로 바라본다. 과거에는 리더십을 직위나 권위에 기반한 것으로 이해했으나, 이제는 상황과 프로젝트에 따라 유연하게 변하는 ‘역할’로 재정의되고 있다. 프로젝트와 상황에 따라 리더와 팔로워의 역할은 유연하게 전환되며, 리더십은 특정 개인의 고유한 속성이 아니라 조직 구성원 간의 협력과 상호보완 속에서 형성되는 과정으로 이해된다.

리더의 형태가 아무리 유동적으로 변한다 해도, 중간 관리자가 반드시 지켜야 할 두 가지 불변의 가치가 있다. 바로 ‘솔선수범과 신뢰'이다. 구성원은 리더의 화려한 말이 아닌 묵직한 행동을 따른다. 변화를 선언했다면 리더가 가장 먼저 움직여야 하며, 일관된 태도와 행동을 통해 구성원의 신뢰를 얻는 리더가 될 수 있다.

결국 조직문화는 리더 개인이 아닌, HR과의 파트너십을 통해 완성된다. 따라서 HR은 리더들이 올바른 리더십 철학을 정립하고 실천할 수 있도록 돕는 ‘페이스메이커’가 되어야 한다. 단순한 관리를 넘어, 리더십 교육과 가이드 등을 통해 지속적으로 보조를 맞춰야 한다.

3. 구성원의 일하는 방식으로 바라본 조직문화

모든 기업이 조직문화 혁신을 외치는 이유는 결국 ‘성장’ 때문이다. 조직의 성장은 거창한 구호에 의해서가 아니라, 구성원 개개인의 업무 몰입과 성과가 켜켜이 쌓여 만들어진다. 따라서 ‘조직문화’와 ‘일하는 방식’을 결코 분리해서 생각할 수 없다. 일하는 방식이란 생산적인 목적을 달성하기 위해 구성원들이 실제로 수행하는 구체적인 행동의 기준과 흐름을 의미한다.

조직마다 정의하는 요소는 조금씩 다르겠지만, 진정한 ‘고성과자’란 단순히 지식과 경험이 풍부한 사람이 아닌, 조직의 방향성에 깊이 공감하고 헌신하는 사람을 말한다. 기업이 채용과 온보딩 과정에서 후보자의 ‘컬처 핏(Culture Fit)’을 그토록 중요하게 살피는 이유도 여기에 있다.

빠르게 성장하는 조직을 들여다보면, 다음과 같은 5가지 조직문화를 가지고 있다.

✅성장하는 조직이 가진 5가지 조직문화

1. 공유 문화: 구성원 개개인의 일하는 과정을 투명하게 공유

2. 회고 문화: 일/주/월 단위로 구성원의 성과와 과정, 태도를 주기적으로 회고

3. 피드백 문화: 구성원의 성과를 점검하고 서로에게 솔직하고 건설적인 피드백을 공유

4. 감사 문화: 동료의 기여에 대해 감사의 마음을 수시로 표현

5. 스터디 문화: 직무 역량을 키우고 서로의 경험과 지식을 서로에게 전수

어느 조직이 폭발적으로 성장하고 있다면, 그 조직 구성원의 일하는 방식을 보면 그 이유를 할 수 있다.

출처 : 『다시 조직문화』, 김범석, 김진호, 윤석원, 이승규, 최준용, 한진규, 2025

다시 처음의 질문으로 돌아가 보자. “과연 좋은 조직문화란 명쾌하게 정의될 수 있는가?” 여전히 고민은 남는다. 왜냐하면 조직문화는 인위적으로 ‘만드는’ 것이라기보다, 조직이 걸어온 과거의 발자취를 현시점에서 귀납적으로 ‘해석’한 결과물에 가깝기 때문이다. 김성중 교수님의 저서『다시 조직문화』에서는 조직문화를 ‘한 조직 내에 공유된 기본 가정(shared basic assumption)’이라 정의했고, 넷플릭스의 컬쳐덱(Culture Deck)에서는 ‘조직에서 진짜 가치는 그럴듯해 보이는 구호가 아닌, 누가 보상 받고, 승진하고, 해고되는 지에 달려있다’고 한다.

결국 조직문화는 복잡계 현상이다. 수많은 구성원이 조직에 모여 강한 지향성을 가지고 상호작용할 때 고유한 패턴과 질서가 형성된다. 이 질서 속에서 우리는 누가 조직의 핵심 인재인지 식별할 수 있게 된다. 그렇기에 좋은 조직문화를 완성하기 위해서는 겉으로 드러나는 환경과 제도뿐만 아니라, 수많은 사람의 치열한 노력과 ‘시간’이라는 긴 호흡이 반드시 필요하다.

출처 : 『다시 조직문화』, 김범석, 김진호, 윤석원, 이승규, 최준용, 한진규, 2025

좋은 조직문화는 단번에 만들어지지 않습니다. 공간을 어떻게 설계하는지, 리더가 어떤 행동을 선택하는지, 그리고 구성원들이 매일 어떤 방식으로 일하고 소통하는지가 시간을 두고 차곡차곡 쌓이며 조직의 문화가 완성되죠.

이승규 님의 이야기를 통해 다시 한번 분명해진 건, 조직문화는 제도나 구호의 문제가 아니라 얼마나 일관되게 해석되고, 얼마나 꾸준히 실천되고 있는가의 문제라는 점이에요.

지금 우리 조직의 문화는 어떤 모습일까요. 환경과 리더의 행동, 그리고 구성원의 일하는 방식이 같은 방향을 향하고 있는지 한 번쯤 점검해 볼 시점일지도 모릅니다.

위펀은 앞으로도 HR 실무자와 리더들이 조직 운영의 본질적인 질문을 함께 고민할 수 있도록 <HR 인사이트>를 통해 현장의 경험과 인사이트를 전하겠습니다.

다음 이야기도 기대해 주세요. 😉

Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈, 김민정