<위펀 에디터 노트>

위펀은 HR 실무진분들께 깊이 있는 정보를 전하기 위해 각 분야의 전문가를 필진으로 모시고 있습니다. 이번 <HR 인사이트>는 패스트파이브 인사총괄을 맡고 계신 김준수 님과 함께했는데요.

김준수 님은 LG 전자 임원인사팀/인사기획팀과 원티드랩 HRBP 팀장, 현대차 그룹 42dot 채용 팀장&HRBP, Worxphere CHRO를 거치시며, 다양한 조직에서 인재밀도, Talent mgmt, 체질개선 등을 설계하고 운영해 오셨어요.

특히 대기업, 중견기업과 스타트업까지 실무역량과 HR조직을 리드하셨고요. 준수님의 이야기를 통해 기업 담당자로서 꼭 알아야 할 인사이트를 가득 얻어가실 수 있을 거예요.

AI 전환 속 HR은 어디에 서 있어야 하는가

HR의 역할도 달라질 수밖에 없습니다.

AI 전환을 'IT가 도구를 들이고, 현업이 쓰고, HR은 교육을 제공하는 프로젝트' 정도로 생각하면 HR은 전환의 주변부에 머물 수밖에 없습니다.

하지만 직무와 역할이 달라지고, 경력 경로가 바뀌고, 관리자의 역할이 달라지고, 필요한 인원과 역량 구성이 달라진다면 AI 전환의 상당 부분은 결국 '사람과 조직'의 문제로 귀결됩니다.

이제 HR은 사람을 관리하는 기능을 넘어, 사람과 AI가 어떤 일을 어떤 방식으로, 어떤 책임을 지고 수행할 때 가장 큰 가치를 만들 수 있는지 설계하는 역할까지 맡아야 합니다.

직무가 바뀌면 HR 제도도 함께 움직여야 한다

가장 큰 문제는 직무만 바뀌고 HR 제도는 그대로 남는 경우입니다.

• AI와 함께 문제를 해결하는 역할을 요구하면서도, 채용에서는 여전히 비슷한 경력과 연차를 가장 중요한 기준으로 평가합니다.

• AI가 반복적인 실행을 상당 부분 맡고 있는데도, 평가는 여전히 산출물을 얼마나 많이 냈는지를 중심으로 이뤄집니다.

• 주니어 구성원이 하던 반복 업무가 AI로 넘어갔는데도, 육성은 여전히 '일하면서 자연스럽게 배우는' 현장 직무교육(OJT)’ 방식에 의존합니다.

• 한 사람이 훨씬 넓은 범위의 일을 할 수 있게 됐는데도, 직무 체계와 경력 경로는 잘게 쪼개진 과거 구조를 그대로 유지합니다.

• 개인의 여력은 커졌는데도, 인력 계획은 '전년도 인원 × 사업 성장률' 방식을 이용합니다.

이런 불일치가 쌓이면 AI를 아무리 많이 도입해도 조직은 쉽게 바뀌지 않습니다. 그래서 AI 전환은 결국 HR 제도의 전환으로까지 이어져야 합니다.

그중에서도 직무 변화의 영향을 가장 먼저 받는 채용, 평가, 육성을 하나씩 살펴보겠습니다.

채용: 경력보다 새로운 문제를 푸는 능력을 봐야 한다

직무가 빠르게 바뀔수록 과거 경험의 유효기간도 짧아집니다.

예전에는 "이 일을 몇 년 해 봤는가?"가 중요한 기준이었습니다. 앞으로는 "새로운 문제를 얼마나 빨리 이해하고 해결하는가?", "AI를 활용해 자신의 업무 영역을 얼마나 넓힐 수 있는가?"가 더 중요해질 수 있습니다.

특히 AI가 실행의 영역을 더 많이 도맡을수록 사람에게는 문제 정의, 판단력, 비판적 사고, 커뮤니케이션, 이해관계자 관리, 학습 민첩성 같은 역량이 더 중요해질 수밖에 없습니다.

채용에서도 지금의 직무기술서에 가장 잘 맞는 사람보다, 직무 자체가 바뀌어도 빠르게 적응하고 가치를 만들 수 있는 사람을 어떻게 가려낼지가 중요해집니다.

평가: 산출물의 양보다 만들어 낸 가치를 봐야 한다

AI를 활용하면 산출물을 많이 만드는 일은 점점 쉬워집니다. 그렇기 때문에 보고서와 콘텐츠, 분석을 더 많이 했다고 해서 반드시 성과가 높다고 보기는 어렵습니다.

그래서 평가의 중심도 달라져야 합니다.

"무엇을 얼마나 많이 만들었는가?"보다 "어떤 문제를 해결했고, 사업에 어떤 영향을 만들었는가?"를 더 봐야 합니다.

평가 기준은 어떤 문제를 골랐는지, 어떤 판단을 내렸는지, 무엇을 얻고 무엇을 포기하기로 했는지, 그래서 어떤 가치를 만들었는지에 더 초점이 맞춰집니다.

육성: AI 시대 HRD는 '일하는 능력'을 다시 기르는데 집중해야 한다

많은 기업이 AI 교육을 하고 있습니다. ‘프롬프트 작성법, AI 에이전트 활용법, 업무 자동화 방법’ 등을 가르칩니다. 필요한 일이지만 여기서 끝나서는 안됩니다.

결국 중요한 AI 리터러시는 AI 도구를 얼마나 능숙하게 쓰느냐가 아니라, 무엇을 AI에게 맡기고 무엇을 사람이 판단해야 하는지 구분하는 능력에 가깝습니다.

그렇다고 모든 과업을 없애서는 안 된다

여기서 반드시 경계해야 할 점이 하나 있습니다. 반복 업무를 AI로 없애는 것이 언제나 좋은 직무 재설계는 아니라는 점입니다. 특히 주니어 직무에서는 더 그렇습니다.

신입사원은 전통적으로 자료를 찾고, 회의록을 정리하고, 보고서 초안을 쓰고, 실수하고, 선배에게 피드백을 받아 다시 고치면서 일을 배웁니다. 겉으로는 단순하고 반복적인 과업처럼 보입니다만, 그 과정에서 조직의 맥락과 판단 기준을 몸으로 익힙니다.

AI가 이 과업들을 대신하면 효율은 높아집니다. 하지만 주니어 구성원이 직접 몸으로 부딪히며 전문성을 쌓을 기회까지 함께 사라질 수 있습니다.

그래서 자동화를 결정할 때는 질문을 하나 더 던져야 합니다.

"이 일을 하며 배우던 것을, 이제는 어떻게 배우게 할 것인가?"

좋은 AI 전환은 자동화만 설계하는 것이 아니라, 구성원이 배우고 성장하는 구조까지 함께 다시 설계하는 것이어야 합니다.

어디서부터 시작해야 할까

거창한 전사 AI 전환 프로젝트부터 시작할 필요는 없습니다. 사업적으로 중요한 직무 하나를 골라보세요. 그리고 대표, 현업 리더, HR이 함께 다음 질문을 던져 보는 것입니다.

1. 이 직무가 만들어야 하는 사업 성과는 무엇인가?
   과업을 나열하기 전에, 이 역할이 왜 존재하는지부터 정의합니다.
   
   

2. 이 직무는 어떤 과업들로 이뤄져 있는가?
   실제 업무를 가능한 한 잘게 쪼개 봅니다.
   
   

3. 각 과업을 자동화, 증강, 사람의 영역으로 나누면 어떻게 되는가?
   사람과 AI의 역할을 다시 나눕니다.
   
   

4. 그렇다면 앞으로 이 직무의 핵심 역할은 무엇인가?
   기존 직무기술서를 고치는 수준이 아니라, 이 직무가 만드는 가치 자체를 다시 정의합니다.
   
   

5. 직무 간 경계는 여전히 유효한가?
   기존 기능 조직이나 역할 구분이 여전히 필요한지 다시 검토해 봅니다.
   
   

6. 인원, 연차 구성, 관리 범위, 조직 계층, 의사결정 권한도 달라져야 하는가?
   직무의 변화가 실제 조직 설계로 이어지는지 확인합니다.
   
   

7. AI가 절감시켜 준 리소스를 어디에 다시 투자할 것인가?
   비용 절감에 그치지 않고 고객, 성장, 혁신, 의사결정의 질처럼 더 큰 가치로 그 리소스를 활용합니다.
   
   

8. 새로운 직무에 맞게 채용·평가·육성·보상·경력 경로·인력 계획도 바뀌었는가?
   여기까지 이어져야 AI 전환이 실제 조직의 변화가 됩니다.

   
   

가장 이상적인 AI 전환의 끝, 조직도의 변화

AI가 일자리를 얼마나 없앨지에 대한 논쟁은 앞으로도 계속될 것입니다. 하지만 기업 안에서 더 중요한 질문은 따로 있습니다.

"AI가 대신하고 남은 자리에서 사람은 어떤 가치를 만들어야 하는가?”

앞서 말씀드렸듯, AI를 도입했는데도 조직도가 그대로인 것은 어쩌면 당연합니다. 우리는 아직 도구만 바꿨을 뿐, 일 자체는 충분히 바꾸지 않았기 때문입니다. 그러니 조직도부터 손댈 필요는 없습니다. 과업을 다시 보고 직무를 다시 정의하는 데서 시작하면, 업무 흐름과 운영 모델이 달라지고 조직도는 결국 그 뒤를 따라 바뀌게 됩니다.

종국에는 어느 회사나 비슷한 AI 도구를 쓰게 될 것입니다. 따라서 회사 간의 결정적 차이를 만드는 것은 도구를 갖췄느냐가 아니라, 그 도구를 전제로 어떻게 일을 설계하느냐일 것입니다.

그래서 마지막으로 다시 이 질문에 대한 답을 짚어보려 합니다.

AI를 도입했는데, 우리 조직도는 왜 그대로일까?

조직도 자체가 문제는 아닐 것입니다. 과업과 직무, 업무 흐름, 의사결정 방식이 아직 충분히 바뀌지 않았기 때문일 수 있습니다.

AI 전환의 최소 단위는 도구가 아니라 직무입니다. 그리고 직무를 바꾸는 가장 현실적인 출발점은 과업을 다시 설계하는 것입니다.

앞으로 HR의 역할 역시 사람을 뽑고 관리하는 데서 나아가, 사람과 AI가 어떤 일을 어떤 구조에서, 어떤 책임을 지고 수행할 때 가장 큰 가치를 만들 수 있는지 설계하는 일로 넓어질 것입니다.

조직도는 AI 전환의 시작점이 아닙니다. 변화가 충분히 쌓였을 때 가장 마지막에 드러나는 결과입니다.

채용 공고를 올리기 전, 한 번쯤 스스로에게 물어보면 좋겠어요.

“우리는 지금 '사람'을 뽑고 있나요, 아니면 비어 있는 '일손'을 채우고 있나요? “

“당장 빠르게 일을 처리해 줄 누군가가 필요한가요, 아니면 쉽게 대체되지 않는 사람의 가능성을 보고 투자하고 싶은가요?”

이 질문이 더 중요해진 건, 이제 조직을 이루는 것이 사람만은 아니기 때문이에요. 회사가 성장하면 일하는 방식을 떠받치는 시스템이 생기고, 구성원을 하나로 묶는 문화가 자리 잡죠. 그리고 지금은 AI라는 새로운 구성원까지 함께하고 있어요. AI가 일손의 빈자리를 채워 줄수록, 사람에게 기대하는 역할은 더 분명해져야 하고요.

그렇다면 우리 회사가 그리는 AI 전환의 청사진은 무엇일까요? 어떤 도구를 들일지 고민하기에 앞서, 우리 조직의 일이 어떻게 달라져야 하는지 돌아보고 그 밑바탕에 놓인 문제까지 파고드는 일. 지금 우리가 가장 먼저 집중해야 할 일이 아닐까요?

위펀은 앞으로도 HR 실무자와 리더들에게 큰 도움이 될만한 인사이트를 찾아 함께 나누겠습니다. <HR 인사이트> 다음 이야기에서도 다시 만나요. 다루었으면 하는 주제가 있다면 언제든 의견 남겨주세요. 😉

Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈