<위펀 에디터 노트>

위펀은 HR 실무진분들께 깊이 있는 정보를 전하기 위해 각 분야의 전문가를 필진으로 모시고 있습니다. 이번 <HR 인사이트>는 Worxphere(구 JOBKOREA) CHRO 김준수 님과 함께했는데요.

김준수 님은 LG 전자 임원인사팀/인사기획팀과 원티드랩 HRBP 팀장, 현대차 그룹 42dot 채용 팀장&HRBP을 거치시며, 다양한 조직에서 성과 관리와 평가 제도를 설계하고 운영해 오셨어요.

특히 대기업, 중견기업과 스타트업까지 실무역량과 HR조직을 리드하셨고요. 준수님의 이야기를 통해 기업 담당자로서 꼭 알아야 할 인사이트를 가득 얻어가실 수 있을 거예요.

평가 시즌은 끝났지만, HR의 일은 이제 시작이다

— 결과보다 과정, 점수보다 신뢰가 남는 평가 제도

연말 평가 시즌이 지나고 나면 HR 조직은 잠시 숨을 고른다. 점수는 확정되었고, 보상은 반영되었으며, 형식적인 이의제기 절차도 마무리된다. 겉으로 보면 ‘한 사이클이 끝난 것처럼’ 보인다. 하지만 경험상, 평가가 끝났다고 해서 HR의 일이 끝나는 순간은 단 한 번도 없었다. 오히려 이 시점부터 HR의 ‘진짜 일’이 시작된다.

구성원들이 평가를 받아들이는 방식은 생각보다 입체적이다. 그들은 단순히 숫자에 일희일비하기보다, 이 평가가 자신과 조직에 어떤 메시지를 던졌는지를 더 오래 기억한다. 하버드 비즈니스 리뷰가 반복해서 지적하듯, 평가의 수용도는 결과의 높고 낮음보다 ‘절차적 공정성’과 ‘설명 가능성’에 의해 좌우된다. 즉, 평가 시즌의 막이 내린 후 조직에게 남는 것은 숫자가 아니라 ‘신뢰의 잔고’인 것이다.

문제는 많은 조직에서 일회성 ‘연말 이벤트’로 소모된다는 점이다. 연초에 목표를 세우고 연말에 결과를 매기는 경직된 구조 속에서, 구성원들은 평가를 소통이 아닌 통보로 받아들인다. 어떤 기대가 있었는지, 무엇을 잘했고 무엇이 아쉬웠는지에 대한 피드백은 부족하다.

이때 HR이 아래 질문을 놓치지 않고 꼭 해봐야 한다.

“이번 평가 결과를 구성원은 예측 가능했다고 느꼈을까?”

예측 가능성이 없는 평가는, 아무리 정교해도 공정하게 받아들여지는 것이 어렵기 때문이다.

평가가 끝난 후, HR 담당자에게 주어진 4가지 과제

평가 시즌 이후, HR의 첫 번째 과제는 ‘결과 설명’이 아니라 ‘과정 복기’다. 이번 평가에서 어떤 기준이 실효성 있게 작동했는지, 리더들은 그 기준을 어떻게 해석했는지, 조직 간 편차는 왜 발생했는지를 냉정하게 추적해야 한다. 특히 캘리브레이션(Calibration) 세션을 단순한 ‘등급 조정의 장’보다는 조직의 눈높이를 맞추는 ‘기준 학습의 장’으로 만들었는지 점검할 필요가 있다. 공정성은 한 사람의 선의가 아닌 정교한 구조와 투명한 과정에서 탄생한다.

*캘리브레이션(Calibration): 서로 다른 평가 기준을 가진 각 부서의 리더들이 모여 평가의 일관성을 맞추는 작업을 일컫는다

두 번째 과제는 평가 이후의 대화다. 많은 조직에서 평가 피드백은 점수 전달과 함께 종료된다. 하지만 최근 HR 연구들은 일관되게 말한다. 평가가 평가가 동기부여가 될지 좌절의 씨앗이 될지는 ‘다음에 무엇을 기대하는가’가 얼마나 명확히 제시되었는지에 달려 있다고. 특히 상위도 하위도 아닌, 중위권 구성원에게 이 시기의 메시지는 결정적이다. 다수의 구성원은 조직과 자신의 미래를 재설계하는 이 골든타임을 방치할 경우, 평가 시즌은 ‘조용한 이탈’의 시발점이 되고 만다.

세 번째는 리더에 대한 실질적인 지원이다. 평가 종료 후 가장 큰 심리적 부하를 겪는 주체는 아이러니하게도 평가자인 리더다. 결과를 납득시켜야 하고, 감정적인 반발을 감내하며, 동시에 다음 사이클의 동력을 만들어내야 한다. HR의 역할은 리더에게 ‘평가를 잘하라’고 압박하는 것이 아니라, 평가 이후의 대화를 주도할 수 있는 ‘언어와 가이드’를 제공하는 것이다. 어떤 메시지를 강조해야 하는지, 강조해야 할 메시지와 피해야 할 표현, 그리고 성장을 기대와 연결하는 대화 기술은 이 시점에 리더에게 가장 절실한 무기가 된다.

마지막으로 HR은 평가 데이터를 다음 사이클의 설계로 연결해야 한다. 평가 결과는 과거를 정리하는 자료에 그치지 않고 조직의 현재 상태를 가장 솔직하게 보여주는 신호가 된다. 특정 직무에서 반복적으로 낮은 성과가 나온다면, 이는 개인의 문제보다는 역할 설계나 목표 설정의 문제일 수 있다. 조직 간 평가 편차가 크다면, 기준의 문제가 아니라 리더십 해석의 문제일 가능성이 높다. 평가 데이터를 다시 제도로 환원하여 시스템을 보완하는 것, 그것이 평가 시즌 이후 HR이 완수해야 할 마지막 임무라고 할 수 있다.

평가는 끝났지만, HR의 일은 끝나지 않는다. 이 시점에서 HR이 해야 할 일은 평가를 방어하는 것이 아니라, 평가를 통해 조직이 무엇을 배웠는지 묻는 것이다. 좋은 평가는 다음 행동을 촉발하기 때문에 더욱 가치가 있다.

평가 시즌이 끝난 지금, HR은 다시 질문해야 한다.

“이번 평가는 조직을 어디로 움직이게 하고 있는가?”

그 질문에 명확히 답할 수 있을 때, 평가는 비로소 관리의 도구를 넘어 조직을 성장시키는 강력한 시스템이 된다.

평가 이후 90일, HR 액션 플랜 체크리스트

— 결과를 정리하는 HR에서, 신뢰와 다음 사이클을 설계하는 HR로

(1) Day0부터 +30 | 결과를 ‘설명’이 아닌 ‘학습’으로 전환하는 구간

평가 결과에 대하여 개인의 문제가 아니라 구조·기준·해석의 문제인지부터 살펴봐야 한다. 또한 캘리브레이션 세션 후에는 “내년에도 같은 논쟁이 반복될지” 꼭 되돌아봐야 한다.

1️⃣ 평가 결과 구조 점검

☐ 조직/직무/레벨별 평가 분포에 구조적 쏠림이나 왜곡은 없는가
☐ 상·하위 평가자의 반복 패턴이 보이는가
☐ 특정 리더나 조직의 평가가 조직 평균과 지속적으로 괴리되는가

2️⃣ 캘리브레이션 세션의 ‘실질 효과’ 리뷰

☐ 캘리브레이션이 단순히 등급을 끼워 맞추는 조정 회의로 끝나지 않았는가
☐ 성과 기준에 대한 공통 언어가 실제로 형성되었는가
☐ 리더 간 해석 차이가 발생한 근본 원인이 정리되었는가

3️⃣ 리더의 피드백 커뮤니케이션 지원

☐ 리더에게 평가 이후 면담을 위한 구체적인 대화 가이드를 제공했는가
☐ 점수 설명보다 미래의 기대치와 성장 메시지에 집중했는가
☐ 부정적 반응이 예상되는 사례에 대해 HR의 사전 코칭이 이루어졌는가

(2) Day +31 ~ +60 | 평가 결과를 ‘행동’으로 연결하는 구간

평가 이후 60일은 감정적 여운이 가라앉는 시점으로, 자칫 '조용한 이탈'이 시작될 수 있음을 명심해야 한다.

4️⃣ 중위권 구성원(대다수)에 대한 전략 점검

☐ 중위권에 전달된 메시지가 모호하지 않았는가
☐ “잘하고 있다”는 격려 이상의 구체적 기대가 있었는가
☐ 중위권 내부에서 무기력이나 관망 등의 이탈 신호가 감지되는가

5️⃣ 저성과자 관리 및 회복 구조 점검

☐ 개인에 대한 낙인이 아닌 실질적인 개선 경로가 제시되었는가
☐ 목표·역할·지원 방식이 현장의 목소리를 반영해 현실적으로 재설계되었는가
☐ 리더와 HR의 역할 분담이 명확한가

6️⃣ 핵심 인재 리텐션 시그널 관리

☐ 고성과자 중 이탈 리스크 대상을 선제적으로 식별했는가
☐ 보상 외에 역할·성장·노출 기회가 논의되었는가
☐ 리더가 직접 개인의 기여에 대한 인정과 메시지를 전달했는가

(3) Day +61~ +90 | 다음 사이클을 ‘다시 설계’하는 구간

7️⃣ 평가 기준의 현실 적합성 점검

☐ 이번 평가에서 모호하게 작동한 지표는 무엇이었는가
☐ 결과와 무관하게 형식적으로 유지된 항목은 없는가
☐ 조직의 전략 변화가 평가 기준에 유기적으로 반영되어 있는가

8️⃣ 리더 평가 역량 정밀 진단

☐ 리더 간 평가 편차의 원인은 단순한 의지의 문제인가, 역량의 숙련도 문제인가
☐ 특히 어떤 리더에게 집중적인 평가 코칭과 지원이 필요한가
☐ 평가 및 피드백 역량을 리더십의 핵심 요건으로 명확히 정의하고 있는가

9️⃣ HR 제도 리디자인 착수

☐ 평가 – 보상 – 성장 – 채용이 단절 없이 하나의 완결된 흐름으로 연결되는가
☐ 평가 결과가 다음 목표 설정에 반영되는 구조인가
☐ HR이 단순한 ‘운영자’를 넘어 ‘전략적 설계자’ 역할을 수행하고 있는가

(4) 최종 점검 질문 (90일 시점)

아래 질문에 HR이 명확히 답할 수 있다면, 이번 평가는 잘 마무리된 평가다.

☐ 이번 평가를 통해 우리 조직은 실질적으로 무엇을 학습했는가
☐ 내년 평가에서 개선해야 할 지점이 분명한가
☐ 구성원 입장에서 회사의 공정성 확보 노력이 진정성 있게 체감되었는가
☐ 평가 이후 조직의 신뢰는 늘었는가

한 문장으로 정리하면 평가 시즌은 점수를 매기는 시기가 아니라, 조직의 신뢰를 재설계하는 출발점이다.

결과를 통보받는 찰나의 순간은 하나의 ‘점’에 불과하지만, 그 결과에 담긴 의미와 여운은 직원의 커리어라는 긴 ‘선’으로 이어져요.

치열하게 몰입해 온 일 년의 성적표를 마주하는 순간, 임직원들은 단순히 숫자를 확인하는 것을 넘어 '내가 이 조직에서 계속해서 미래를 그려갈 수 있을지'를 본능적으로 가늠하게 되는데요.

결국 점수보다 중요한 것은, 그 점수가 개인의 삶과 성장에 어떤 궤적을 그리느냐의 문제일 것이에요.

김준수 님이 강조했듯, 오늘의 평가가 ‘조용한 이탈’을 부르는 좌절의 씨앗이 될지, 더 나은 내일을 꿈꾸게 하는 ‘성장의 씨앗’이 될지는 평가 이후 리더와 HR이 보여주는 행보에 달려 있어요.

어쩌면 평가 시즌보다 더 치열하게 고민해야 할 '지금', 우리 조직이 구성원에게 어떤 진심을 전해야 할지 함께 깊이 고민해 보아야 할 때예요.

위펀은 앞으로도 HR 실무자와 리더들에게 큰 도움이 될만한 인사이트를 찾아 함께 나누겠습니다. <HR 인사이트> 다음 이야기에서도 다시 만나요.

다루었으면 하는 주제가 있다면 언제든 의견 남겨주세요. 😉

Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈