<위펀 에디터 노트>

위펀은 HR 실무진분들께 깊이 있는 정보를 전하기 위해 각 분야의 전문가를 필진으로 모시고 있습니다. 이번 <HR 인사이트>는 ㈜유투엑스랩 경영지원본부 본부장 양소영 님과 함께했는데요.

양소영 님은 서강대학교 경영전문대학원 89기 대외협력국장이자 중소기업중앙회 인사노무 자문단으로 활동하시며, 현장 중심의 HR·총무·구매 실무 경험을 두루 쌓아오셨어요.

특히 이번 콘텐츠에서 협상이 일상인 인사·총무·구매 담당자의 시각에서, 실무에 바로 적용할 수 있는 협상의 원리를 정리해 주셨는데요. 소영님의 이야기를 통해 기업 담당자로서 꼭 알아야 할 인사이트를 가득 얻어가실 수 있을 거예요.

우리는 모두 매일 '협상'하고 있다

생각해 보면, 우리는 태어나는 순간부터 협상을 하며 살아왔다.

어릴 때는 부모님께 "학원 한 번만 빠지면 안 돼요?" 하고 협상했고, 친구들과는 점심 메뉴를 정하느라 협상했다. 어른이 된 지금은 어떤가? 입사할 때 연봉을 협상하고, 회사에서는 거래처와 단가를 협상하고, 부서 간 예산을 두고 협상한다.

그중에서도 인사·총무·구매를 담당하는 사람들은, '직업이 곧 협상'이라고 해도 과언이 아니다. 채용 단계의 처우 협의, 연말 연봉 협상, 거래처 단가 조정, 시설 임대차 계약, 복리후생 업체 선정, 그리고 때로는 임직원의 불만을 듣고 조율하는 일까지. 하루의 절반 이상이 누군가와 무언가를 조율하는 데 쓰인다.

그런데 한 가지 신기한 사실이 있다. 학교에서는 수학과 영어는 가르쳐도 협상하는 법은 가르쳐주지 않는다는 것이다. 그래서 많은 담당자가 '감'과 '성격'으로 협상에 임하고는 한다. 마음이 여려서 자꾸 양보하다 회사가 손해를 본 적도, 반대로 너무 강하게 나갔다가 거래처 관계가 어색해진 적도 있을 것이다.

다행히 협상은 학문적으로도 오랜 시간 연구된 영역이다. 'Getting to Yes'의 로저 피셔(Roger Fisher), 협상학의 권위자 로이 르위키(Roy Lewicki), 그리고 반복 게임 연구로 협력의 원리를 밝혀낸 로버트 액설로드(Robert Axelrod)까지 — 수많은 연구자가 "좋은 협상이란 무엇인가"에 대한 답을 정리해 두었다.

이 글에서는 그 이론들을 인사·총무·구매 실무에 바로 적용할 수 있도록 6가지 기술로 정리한다. 끝까지 읽으면 다음 협상이 분명히 달라질 것이다.

기술 1. 모든 협상이 '파이 나눠 먹기'는 아니다

협상이라는 단어를 들으면 가장 먼저 어떤 장면이 떠오르는가? 아마 "500원만 깎아주세요" vs "500원도 못 깎아요"처럼, 누군가 더 가지면 누군가는 덜 가지는 상황일 것이다.

협상 이론에서는 이를 분배적 협상(Distributive Bargaining)이라고 부른다. 합이 정해진 제로섬 게임(zero-sum game)인 것이다.

그런데 모든 협상이 이런 구조인 것은 아니다. 양쪽 모두 원하는 것을 얻을 수 있는 협상도 분명히 존재한다. 통합적 협상(Integrative Bargaining)은 양쪽 모두의 이익을 동시에 키울 수 있는 협상이다. 흔히 말하는 '윈윈 협상'이 바로 이것이다. 서로의 우선순위가 다르기에, 상대가 덜 중요하게 여기는 것을 내가 얻고 내가 덜 중요하게 여기는 것을 상대에게 줄 수 있다.

채용 협상으로 예를 들어보자.

연봉 하나만 놓고 보면 회사가 더 주면 부담이 늘고, 덜 주면 후보자가 실망하는 분배적 협상이다. 그런데 협상 테이블에 연봉, 입사일, 이사 비용 보조, 유급 휴가, 근무지 같은 여러 조건이 함께 올라오면 이야기는 달라진다.

회사 입장에서는 유급 휴가가 가장 부담스럽고, 후보자 입장에서는 이사 비용이 더 절실할 수 있다. 이때는 "이사 비용을 100% 보조하는 대신 유급 휴가는 법정 일수로 한다"는 조율이 가능해진다. 양쪽 모두 덜 중요한 것을 양보하고, 더 중요한 것을 얻는 구조다.

핵심은 "이번 협상에서 양쪽 다 만족할 수 있는 지점이 있는가"를 먼저 살펴보는 습관이다. 그런 가능성이 있는 협상에 '어차피 내가 양보해야 해'라는 마음으로 임하면, 양쪽 다 작은 파이를 나눠 먹고 끝난다. 거꾸로 사실은 조율 가능성이 없는 협상에 너무 '좋은 게 좋은 거지' 마인드로 들어가면, 우리 쪽 몫만 양보하다 끝날 수 있다.

매번 "이 협상은 어떤 성격인가?"를 먼저 묻는 습관, 그것이 협상의 첫 단추다.

기술 2. 상대가 '무엇을 원하는지'가 아니라 '왜 원하는지'를 봐라

협상에서 가장 자주 일어나는 실수 중 하나는, 상대가 말하는 표면적 요구(Position) 자체에만 집중하고 그 뒤에 숨은 진짜 이유(Interest)를 놓치는 것이다.

거래처 단가 협상을 떠올려 보자. 거래처에서 "단가를 5% 인하해 달라"고 말한다. 이때 '5% 인하'는 하나의 입장이다. 그런데 단가 인하가 진짜 목적일까?

아닐 수 있다. 그쪽 본부장이 올해 '구매 비용 절감 목표'를 받았기 때문에, 어떤 형태로든 '비용을 줄였다는 성과'가 필요한 것일 수도 있다. 그렇다면 단가 인하 대신 결제 조건 개선, 무상 교육 제공, 추가 서비스 번들 같은 카드로 그의 진짜 필요를 충족시켜 줄 수 있다. 단가를 깎아주지 않고도 협상이 타결되는 것이다.

채용 면접에서도 마찬가지다. 후보자가 "연봉 1억은 받고 싶다"고 말한다고 해서, 그것이 무조건 깰 수 없는 조건은 아니다. 사실은 "현재 연봉 8천에서 이직하는 만큼 명분이 필요하다"가 진짜 이유일 수도 있고, "매달 대출 상환에 200만 원이 더 필요하다"가 본질일 수 있다. 후자라면 입사 보너스나 주거 지원 같은 다른 방식으로도 해결이 된다.

"왜 그것이 필요한가?", "그것이 중요한 이유가 무엇인가?", "이것이 안 되면 어떤 점이 가장 곤란한가?" — 이런 질문 한두 개면 상대의 표면적 요구 너머에 있는 진짜 이유를 발견할 수 있다. 그리고 진짜 이유를 알고 나면, 협상의 가능성이 훨씬 넓어진다.

기술 3. 과거 감정을 끌고 들어오지 마라 — 사람과 문제를 분리하라

협상의 고전 'Getting to Yes'가 강조하는 첫 번째 원칙이 바로 이것이다.

"사람과 문제를 분리하라(Separate the people from the problem)"

우리가 풀어야 할 것은 '저 사람'이 아니라 '저 사람과 나 사이에 놓인 문제'다. 그런데 많은 협상이 실패하는 이유는, 과거에 불편했던 상대와 다시 마주 앉으면 어느새 부정적인 감정이 먼저 올라오기 때문이다. 상대를 '함께 문제를 풀 동반자'가 아니라 '이겨야 할 상대'로 보는 순간, 협력의 가능성은 닫혀 버린다. 더 안타까운 것은, 그 상대 역시 똑같은 생각을 하고 있을 가능성이 크다는 점이다.

인사·총무·구매 업무에서도 이 함정은 어디서든 나타난다.

• 작년에 단가 협상으로 얼굴 붉혔던 거래처라고 해서 올해도 그 감정을 끌고 들어가면, 어떤 좋은 제안도 '또 뒤통수치려는 수작'으로 보일 수밖에 없다.

• 사내 부서 간 예산 협의도 그렇다. 작년에 우리 부서 예산을 가져간 부서라고 해서 올해도 적대적으로 대하면, 정작 진짜 협력해야 할 이슈에서 길이 막혀 버린다.

• 까다로운 임직원과의 처우 협상도 마찬가지다. '이 사람은 매년 어렵게 굴어'라는 선입견을 들고 들어가면 그 자체로 협상이 꼬인다.

과거의 감정은 잠시 옆방에 두고 들어가야 한다. 오늘 풀어야 할 '문제'에만 집중하는 것, 그것이 협상 테이블을 흔들리지 않게 만드는 기본기다.

지금까지 협상의 기술 중 첫 세 가지를 살펴봤어요.

인사·총무·구매 담당자에게 협상은 매일 일어나는 일이에요. 거래처와의 단가 조율, 임직원과의 처우 협의, 부서 간 예산 배분까지 — 상대도, 상황도, 이해관계도 매번 달라지죠. 그래서 협상은 늘 어렵고, 매번 새롭게 느껴질 수밖에 없어요.

결국 협상을 잘한다는 건, 상대를 압도하는 기술을 아는 게 아니라 매번 달라지는 상황 속에서도 관계를 잃지 않는 힘을 키우는 것일지도 몰라요.

혹시 지금까지 협상을 단순히 '한 쪽이 이기거나 지는 것'으로만 바라보고 있진 않으셨나요? 오늘 소개한 세 가지 관점만 바꿔도, 그동안 어렵게만 느껴졌던 협상이 조금 다르게 보이기 시작할 거예요.

협상이 더 이상 두려워지지 않는, 남은 마법의 기술 세 가지 기술은 (하)편에서 소개해 드릴게요😉

위펀은 앞으로도 HR 실무자와 리더들에게 큰 도움이 될만한 인사이트를 찾아 함께 나누겠습니다. <HR 인사이트> 다음 이야기에서도 다시 만나요.

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Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈