<위펀 에디터 노트>

위펀은 HR 실무진분들께 깊이 있는 정보를 전하기 위해 각 분야의 전문가를 필진으로 모시고 있습니다. 이번 <HR 인사이트>는 ㈜유투엑스랩 경영지원본부 본부장 양소영 님과 함께했는데요.

양소영 님은 서강대학교 경영전문대학원 89기 대외협력국장이자 중소기업중앙회 인사노무 자문단으로 활동하시며, 현장 중심의 HR·총무·구매 실무 경험을 두루 쌓아오셨어요.

특히 이번 콘텐츠에서 협상이 일상인 인사·총무·구매 담당자의 시각에서, 실무에 바로 적용할 수 있는 협상의 원리를 정리해 주셨는데요. 소영님의 이야기를 통해 기업 담당자로서 꼭 알아야 할 인사이트를 가득 얻어가실 수 있을 거예요.

기술 4. '안 해도 그만'이라는 자신감을 만들어라

협상력은 목소리 크기에서 나오지 않는다. BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement), 즉 이 협상이 결렬되었을 때 내가 선택할 수 있는 최선의 대안의 크기에서 나온다.

쉽게 말해, “이 거래 안 해도 우리는 괜찮다”는 카드가 손에 있을 때 사람은 가장 강해진다. 반대로 "이거 무조건 성사시켜야 해"라는 절박함을 들고 들어가면, 상대가 그 약점을 본능적으로 알아챈다.

협상학에서는 이처럼 '협상이 결렬됐을 때 내가 선택할 수 있는 최선의 대안'을 갖추는 것을 가장 중요한 협상 준비라고 말한다. 업무별로 구체적으로 정리하면 다음과 같다.

• 거래처 단가 협상 → 대체할 수 있는 공급업체가 있는가. 사전에 두세 곳의 견적을 받아두기만 해도 협상 톤이 완전히 달라진다.

• 채용 협상 → 다른 후보자 또는 공석 유지가 대안이다.

• 임대차 계약 갱신 → 다른 건물이 대안이다.

• 연봉 협상(직원 입장) → 다른 회사의 제안이나 현 직장 유지가 대안이다.

여기서 한 가지 중요한 사실이 있다. 이 '대안'은 협상장에서 무기처럼 휘두르는 것이 아니라, 내 마음속에 두는 심리적 안전망이다. "저희는 다른 곳도 보고 있습니다"를 굳이 입 밖에 꺼내지 않아도, 대안이 있다는 사실 자체가 표정과 말투에서 자연스럽게 묻어나기 때문에 상대가 알아서 제안을 정성껏 가져온다.

협상에 들어가기 전, 항상 스스로에게 물어보자. "이 거래가 깨지면, 나에게 무엇이 남는가?" 그 답이 명확할수록 협상 테이블에서 어깨가 가벼워진다.

🖐️한 걸음 더: 서로의 마지노선이 겹치는 구간이 있는가

내 마지노선(BANTA)을 알고 있다면, 상대의 마지노선(BANTA)도 함께 추정해 봐야 한다. 두 마지노선이 겹치는 구간, 즉 ZOPA(Zone of Possible Agreement)에서만 합의가 이루어질 수 있다.

예를 들어 구매자가 마음속으로 "650만 원까지는 낼 의향이 있다"고 정해두고, 판매자가 "500만 원 밑으로는 절대 안 판다"고 정해두었다면, 500~650만 원 구간에서만 거래가 성사될 수 있다.

반대로 구매자의 마지노선이 450만 원, 판매자의 마지노선이 500만 원이라면? 겹치는 구간이 아예 없다. 이때는 아무리 협상 기술을 발휘해도 합의는 불가능하다. 협상 전에 이 겹치는 구간이 존재하는지부터 가늠해 보는 것이 시간 낭비를 줄이는 첫 단추가 된다.

기술 5. 말하기 전에 들어라 — 정보 교환의 기술

협상 연구에서 흥미로운 데이터가 하나 있다. Rackham & Carlisle(1978)의 고전적인 협상 행동 연구에 따르면, 숙련된 협상가는 그렇지 않은 사람에 비해 질문하는 비율이 두 배 이상 높다(‘질문하기’에 대한 비율 21.3% vs 9.6%). 상대의 말을 제대로 이해했는지 확인하고, 핵심을 정리해서 되물어보는 빈도도 마찬가지다(‘이해 정도 확인’에 대한 비율 9.7% vs 4.1%, ‘요약하기’에 대한 비율 7.5% vs 4.2%)

반면 경험이 부족한 협상가일수록 자기 말이 많다. 불안하기 때문에 말로 채우는 것이다.

진짜 잘하는 협상가는 "입을 열기 전에 귀를 먼저 연다. 상대가 무엇을 중요하게 여기는지, 어떤 제약이 있는지, 어떤 시간 압박을 받고 있는지를 충분히 파악한 다음에야 제안을 시작한다. 정보를 먼저 얻는 쪽이 유리한 위치를 가져가기 때문이다.

다만 한 가지 반드시 지켜야 할 원칙이 있다. 내 마지노선만큼은 절대 먼저 꺼내서는 안 된다.

"저희는 단가 1,000원까지는 가능합니다"라고 말하는 순간, 그 1,000원이 곧 합의가가 되어 버린다. 내가 어떤 조건을 더 중요하게 여기는지, 우선순위에 대해서는 말해도 괜찮지만, 구체적인 마지노선은 끝까지 드러내지 않는 것이 원칙이다.

기술 6. 결국 답은 '관계'다 — 한 번이 아닌 N번을 보는 협상

협상 전문가들이 입을 모아 강조하는 한 마디가 있다.

"한 번으로 끝나는 비즈니스 협상은 거의 없다. 오늘 한 번만 보면 내가 더 가져가는 게 이득이지만, 앞으로의 N번을 같이 보면 이야기가 완전히 달라진다."

오늘 한 번의 거래만 보면 내가 더 가져가는 게 이득처럼 느껴진다. 그런데 그 거래처와 5년, 10년을 함께 갈 거라면 어떠한가? 오늘은 우리가 조금 양보하더라도, 다음에는 상대가 양보하고 — 장기적으로는 둘 다 더 큰 이익을 나눠 가지는 구조가 만들어진다.

이 원리를 잘 보여주는 것이 행동경제학의 고전, '죄수의 딜레마' 반복 게임이다. 수많은 전략이 경쟁한 결과, 최종 우승을 차지한 것은 가장 단순한 전략, ‘받은 만큼 돌려주기(TIT FOR TAT)’이었다.

• 처음에는 반드시 협력으로 시작한다

• 상대가 배신하면 즉시 같은 방식으로 응한다

• 상대가 협력으로 돌아오면 미련 없이 관계를 복원한다

• 이 사이클을 일관되게 반복한다

이 단순한 전략이 '끝까지 배신하는 전략'도, '무조건 양보하는 전략'도 전부 이긴 이유는 명확하다. 상대를 이기려 하지 않고 서로의 이익을 추구하면, 장기적으로 가장 큰 성과가 돌아오기 때문이다.

인사·총무·구매 업무에 그대로 적용하면 이렇다.

거래처 단가 협상 — 한 번만 볼 거래처라면 한 번 강하게 밀어붙여도 된다. 그러나 5년, 10년 함께 갈 핵심 거래처라면, 이번에 70을 받고 관계를 유지하는 것이 매번 100을 뺏으려다 거래가 끊기는 것보다 훨씬 큰 이익이다.

연봉 협상 — 입사 시에 무리하게 예산을 짜내 우수 인재를 데려왔다고 해도, 그 직원이 이듬해 연봉 인상에서 실망하고 퇴사하면 채용·교육 비용까지 합쳐 손실은 두 배가 된다. 처음부터 '함께 N년을 가는 그림'을 같이 그리는 협상이 결국 더 남는 장사다.

사내 부서 간 협상 — 마케팅팀과 개발팀, 영업팀과 지원팀. 회사 안에서 만나는 사람은 평생 다시 만날 가능성이 가장 높은 협상 상대다. '서로의 어려움을 들어주는 사람'이라는 평판이 쌓이면, 정작 결정적인 순간에 모두가 내 편이 되어 준다.

임직원 처우 협상 — '회사가 손해 안 보는 선'만 사수하려는 협상은 직원들에게 '우리 회사는 야박하다'는 인상을 남긴다. 반대로 '직원도 회사도 함께 성장하는 그림'을 진심으로 보여줄 때, 직원들은 오히려 회사가 어려울 때 함께 버텨준다.

한 번의 승리가 아니라 N번의 협력을 설계하는 것 — 이것이 인사·총무·구매 담당자가 평생 가져가야 할 가장 중요한 마인드셋이다.

협상은 기술이지만, 그 기술의 끝은 결국 '사람'이다

지금까지 6가지 협상의 기술을 살펴봤다. 한번 정리해 보자.

✓ 양쪽 다 만족할 수 있는 협상인지 먼저 파악하기

✓ 상대가 '무엇을' 원하는지가 아니라 '왜' 원하는지 보기

✓ 과거 감정 대신 지금 풀어야 할 문제에만 집중하기

✓ 협상이 깨져도 괜찮을 대안을 미리 만들어두기

✓ 말하기 전에 듣기, 내 마지노선은 먼저 꺼내지 않기

✓ '이번 한 번'이 아니라 '다음, 그다음'까지 보기

마지막으로 인사·총무·구매 담당자에게 꼭 전하고 싶은 메시지 세 가지가 있다.

첫째, '착하게'와 '약하게'는 다르다. 마음이 여려서 자꾸 우리 쪽 몫을 양보해 버리는 협상은, 좋은 협상이 아니라 '회사에 손해를 끼치는 협상'이다. 내 것을 확실히 챙기는 것이 협상의 1단계이고, 그 다음에 상대도 챙겨주는 것이 2단계다. 순서가 바뀌면 안 된다.

둘째, '이기는 협상'보다 '다음 협상이 가능해지는 협상'을 추구하라. 거래처 한 곳, 임직원 한 명, 부서 하나와의 관계는 한 번으로 끝나지 않는다. 오늘 한 번 세게 밀어붙여 100을 얻고 다음 만남이 어색해진 협상보다, 70씩 두 번 얻으며 신뢰를 쌓는 협상이 누적 결과로는 훨씬 크다.

셋째, 협상은 '이론'이 아니라 '근육'이다. 매일 만나는 거래처와의 메일, 사내 회의에서의 작은 조율, 면접에서의 처우 협의 — 그 모든 순간이 협상 근육을 단련하는 시간이다. 오늘 배운 한 가지 원칙만이라도 다음 미팅에서 의식적으로 적용해 보자. 그것이 쌓이면 어느 순간 '협상이 무섭지 않은 사람'이 되어 있을 것이다.

협상의 본질은 결국 '사람'에 있다. 마지노선 계산, 대안 만들기, 조건 패키징… 이런 도구들도 분명 강력하다. 하지만 그 모든 것을 작동하게 만드는 마지막 한 끗은, 결국 상대를 진심으로 이해하려는 마음과 진정성 있는 한 마디다.

우리가 잘 협상할수록 회사의 비용이 줄고, 직원들이 만족하고, 거래처와의 관계가 깊어진다. 결국 더 좋은 조직 문화는 책상 위가 아니라 협상 테이블 위에서 만들어지는 것일지도 모른다.

협상은 결국 매일의 일이에요.

계약서 한 장, 연봉 협상 한 번, 부서 간 회의 하나 — 그 순간들이 쌓여서 '이 사람과 계속 일하고 싶다'는 신뢰가 되기도 하고, '다음엔 저 사람 피해야지'라는 벽이 되기도 하죠.

(상)편부터 (하)편까지 여섯 가지 기술을 살펴봤지만, 결국 하나로 모아지는 것 같아요. 협상 테이블에서 가장 강한 사람은 '가장 많이 준비한 사람'이 아니라, '상대가 다음에도 다시 앉고 싶은 사람'이라는 것.

오늘 소개한 원칙 중 딱 하나만 골라서, 내일 가장 가까운 협상 상황에서 써보세요. 거창하게 시작하지 않아도 돼요. 그 한 번이 쌓이면, 어느 순간 협상이 부담이 아니라 관계를 만드는 기회로 느껴지기 시작할 거예요.

위펀은 앞으로도 HR 실무자와 리더들에게 큰 도움이 될만한 인사이트를 찾아 함께 나누겠습니다. <HR 인사이트> 다음 이야기에서도 다시 만나요.

다루었으면 하는 주제가 있다면 언제든 의견 남겨주세요. 😉

Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈