<위펀 에디터 노트>

위펀은 HR 실무진분들께 깊이 있는 정보를 전하기 위해 각 분야의 전문가를 필진으로 모시고 있습니다. 이번 <HR 인사이트>는 Worxphere(구 JOBKOREA) CHRO 김준수 님과 함께했는데요.

김준수 님은 LG 전자 임원인사팀/인사기획팀과 원티드랩 HRBP 팀장, 현대차 그룹 42dot 채용 팀장&HRBP을 거치시며, 다양한 조직에서 성과 관리와 평가 제도를 설계하고 운영해 오셨어요.

특히 대기업, 중견기업과 스타트업까지 실무역량과 HR조직을 리드하셨고요. 준수님의 이야기를 통해 기업 담당자로서 꼭 알아야 할 인사이트를 가득 얻어가실 수 있을 거예요.

AI의 발전 속도만큼이나 빨라지는 인재의 이탈

최근 기업 담당자라면 누구나 한 번쯤 이런 고민을 해봤을 것이다.

“채용은 그 어느 때보다 어려운데, 왜 공들여 뽑은 핵심 인재는 더 빨리 떠나는 걸까?”

요즘 채용 시장이 어렵다고 아우성이지만, 정작 조직 내부에서는 핵심 인재의 이탈이 반복되는 모순이 나타나고 있다. 특히 AI나 데이터 역량을 보유한 인재일수록, 이동의 선택지가 넓어 이탈 속도는 더 빠를 수 밖에 없다. 이들의 공백은 단순한 인원 손실이 아니라, 조직의 실행력과 미래 성과를 통째로 갉아먹는 치명적인 위기로 이어지기도 한다.

이제 리텐션은 단순히 복지나 보상을 늘려주는 차원을 넘어섰다. 조직이 인재를 어떻게 대우하고, 그들이 어떤 성장을 경험하게 할 것인가라는 ‘근본적인 설계’의 문제에 직면한 것이다.

핵심 인재가 떠나는 3가지 결정적인 이유

현장의 막연한 직관과는 달리, 최근 발표된 글로벌 HR 연구와 자료들은 매우 일관된 메시지를 던진다. 핵심 인재는 결코 '단순히 돈 때문에' 움직이지 않는다는 것이다.

첫 번째는 '성장 정체'에 대한 공포다.

핵심 인재일수록 현재의 보상 수준보다 “이 조직에서 내가 얼마나 더 가치 있는 존재로 성장할 수 있는가”를 최우선으로 둔다. 문제는 많은 조직이 성장을 단순히 ‘교육 제공’ 정도로만 접근한다는 점이다. 그러나 인재가 체감하는 실질적인 성장은 이론적인 교육이 아니라, 역할의 확장과 도전적인 과제 수행에서 나온다.

내 역량이 소모되기만 한다고 느끼는 순간, 그들은 기꺼이 정들었던 회사를 떠나게 된다.

두 번째는 '리더십 경험'의 질적 차이다.

같은 회사 내에서도 팀별 이직률이 극명하게 갈리는 이유는 명확하다. 리더가 어떤 피드백을 주는지, 얼마나 투명하게 소통하는지, 그리고 중요한 의사결정 과정에 본인을 얼마나 참여시키는지가 잔류 여부를 결정한다.

결국 많은 경우, 인재는 회사를 떠나는 것이 아니라 본인을 성장시키지 못하는 '리더'를 떠나는 것이다.

세 번째는 ‘일하는 경험’의 불일치다.

채용 단계에서는 화려한 비전과 성장을 약속하지만, 실상은 반복적인 업무와 제한된 역할만 주어지는 경우가 많다. 핵심 인재는 이 간극을 가장 빠르게 포착한다. 자신이 기대했던 '전문가로서의 삶'과 실제 조직의 '관성적인 업무' 사이의 괴리를 느끼는 순간, 이들은 미련 없이 이탈을 선택한다.

결국 핵심 인재가 떠나는 이유는 명료하다. “이 조직에서 계속 일할 이유가 있는가”에 대한 명확한 답을 주지 못했기 때문이다.

HR은 무엇을 바꿔야 하는가

이 질문에 답하기 위해서는 HR의 접근 방식 자체가 달라져야 한다. 제도를 운영하는 관리자 수준을 넘어, 인재가 머물 수밖에 없는 구조를 짜는 ‘전략적 설계자’가 되어야 한다.

1. 보상이 아니라 ‘성장 경로’를 설계해야 한다

인재의 이탈이 발생했을 때, 많은 조직들이 보상을 가장 먼저 점검한다. 그러나 적정한 보상은 기본 조건일 뿐, 인재를 묶어두는 핵심 고리는 아니다. 더 중요하게 생각해봐야 질문은 다음과 같다.

• 이 인재는 앞으로 어떤 역할을 맡게 되는가?

• 지금보다 더 큰 책임과 영향력을 경험할 수 있는가?

• 조직 내에서 이동하거나 확장할 기회가 있는가?

최근 HR 연구에서 부르는 ‘조직 내 이동성(Internal Mobility)’와 ‘경력 경로 설계(Career Pathing)’를 고려해야 하는 것이다. 즉, 핵심 인재는 한 자리에 오래 머무르는 것이 아니라, 조직 안에서 계속 움직이며 성장할 수 있어야 한다.

HR이 해야 할 일은 사람을 억지로 붙잡는 것이 아니라, 조직 안에서 계속 성장하게 만드는 구조를 설계하는 것이다.

2. 리더십을 인재 유지(Retention)의 중심에 둬야 한다

아무리 좋은 제도가 있어도 직원에게 가장 큰 영향을 미치는 것은 결국 리더다. 이 점에서 인재 이탈은 HR의 과제이기 이전에 리더십의 문제라고 할 수 있다.

여기서 HRBP의 역할이 중요해진다. HRBP는 단순히 제도를 전달하는 사람이 아니라,

• 리더가 핵심 인재를 어떻게 관리하고 있는지 살피고

• 피드백 방식과 역할 부여 방식에 대해 조언하며

• 필요할 경우 조직 운영 방식에 적극적으로 개입해야 한다

최근 HRBP 관련 연구에서도 강조되듯, 인사 파트너는 조직의 '전략적 동반자'이자 '변화 주도자'로서 리더십에 실질적인 영향을 미쳐야 한다.

인재를 지키기 위해 HR이 해야 할 가장 중요한 일 중 하나는 리더를 변화시키는 것이다.

3. 데이터로 ‘이탈 징후’를 관리해야 한다

과거에는 누군가 퇴사를 결정한 후에야 그 이유를 확인하는 사후 대응 방식이 일반적이었다. 하지만 인사 데이터 분석(HR Analytics) 관점에서는 다양한 변화의 징조를 기반으로 ‘이탈 위험도(Attrition Risk)’를 미리 관리하는 것을 매우 중요하게 보고 있다.

인재가 조직을 떠나기 전에는 데이터로 읽어낼 수 있는 신호가 반드시 먼저 나타나기 때문이다.

• 성과에 비해 보상이 정체되는 구간이 길어질 때

• 역할 확대나 승진 등 경력 성장이 정체되는 시점

• 리더와의 정기적인 소통이나 면담 횟수가 눈에 띄게 줄어들 때

중요한 것은 예측 그 자체가 아니라, 신호를 보고 무엇을 바꿀 지 고민하는 것이다. HRBP는 데이터를 단순히 보고하는 데 그치지 않고, “이 인재를 유지하기 위해 지금 무엇을 바꿔야 하는가”를 제안하고 실행할 수 있어야 한다.

4. 직원이 겪는 모든 과정을 ‘경험의 관점’에서 재설계해야 한다

핵심 인재는 특별한 대우를 기대하기보다, 일관된 경험을 원한다. 입사부터 적응, 역할 수행, 성장, 평가와 보상, 리더십 경험까지 이 모든 과정이 하나의 흐름으로 연결되어야 한다.

인사는 이제 단순한 운영자가 아니라, ‘직원 경험의 대변자(Employee Champion)’ 역할을 수행해야 한다. 이는 단순히 직원의 편을 드는 것이 아니라, 직원이 겪는 경험을 조직 운영 방식으로 연결하는 것이다.

예를 들어, ‘핵심 인재가 반복적으로 겪는 불편이 있다면 개인의 문제로 보지 않고 구조적인 결함으로 인식해 개선하는 것’. 이것이 실제 HR이 해야 할 역할이다.

결국 HRBP의 역할은 근본적으로 달라져야 한다

AI 시대의 인재 유지는 HRBP의 네 가지 역할을 동시에 요구한다.

• 전략적 동반자(Strategic Partner): 핵심 인재와 사업 성과를 긴밀히 연결

• 변화의 주도자(Change Agent): 리더십과 조직 방식을 시대에 맞게 변화

• 직원 경험의 수호자(Employee Champion): 인재 경험을 조직 운영에 반영

• 운영 전문가(Administrative Expert): 제도를 안정적으로 관리

이 네 가지 역할이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아갈 때, 리텐션은 단순히 ‘사람을 붙잡는 활동’이 아니라 성과를 만드는 시스템이 된다.

AI 시대에는 기술보다 사람이 더 큰 격차를 만든다. 특히 핵심 인재는 조직의 미래를 결정짓는 변수다. 이제 HR은 채용 이후의 시간에 더 깊은 공을 들여야 한다.“어떻게 데려올 것인가”가 아니라, “왜 이 뛰어난 사람들이 우리 곁에 계속 머물러야만 하는가”라는 질문을 던져야 하는 것이다.

또한 그 답은 보상이 아니라, 성장, 리더십, 그리고 경험 설계에 있다는 것을 명심해야 한다. 지금 이 질문을 시작하는 조직만이, 변화무쌍한 채용 시장에서 핵심 인재를 지켜낼 수 있다.

100세 시대, 정년의 경계가 흐릿해지며 ‘직업인으로서의 삶’을 고민하는 시간은 더 길어졌어요.

“왜 일을 하는가”라는 질문이 개인에게 더 무겁게 다가오는 만큼, 역설적으로 기업에게는 “인재들이 왜 우리 회사에 머물러야 하는가”라는 질문이 생존의 열쇠가 되었죠.

물론 보상은 가장 직관적인 유인책이지만, 더 큰 보상을 약속하는 곳이 나타나면 언제든 무너질 수 있는 가장 단순한 접근이기도 한데요. 결국 기업은 보상 그 이상의 가치를 증명해 내야 해요. 인재가 조직 내 경험을 통해 스스로 성장하고, 그 성장이 다시 조직을 변화시키는 선순환의 구조를 만드는 것이 궁극적인 목표가 되어야 하죠.

혹시 지금 우리 기업도 인재의 이탈을 ‘비용의 문제’로만 치부하며 너무 얕게 생각하고 있지는 않나요? 이제는 인재가 떠나는 뒷모습에서 연봉의 액수가 아닌, 우리 조직이 제공하지 못한 ‘성장과 경험의 빈자리’를 먼저 읽어내야 할 때예요.

위펀은 앞으로도 HR 실무자와 리더들에게 큰 도움이 될만한 인사이트를 찾아 함께 나누겠습니다. <HR 인사이트> 다음 이야기에서도 다시 만나요.

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Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈