의료정보사 vs 생명보험사, 복지 회사를 두고 벌어진 이상한 인수 전쟁

2023년 11월, 일본 재계에 이상한 뉴스가 하나 떴어요.

의료정보 플랫폼 기업 ‘엠스리(M3)’가 복리후생 서비스 회사 ‘베네핏원(ベネフィット・ワン)’을 인수하겠다고 나선 거예요. 주당 1,600엔, 약 3조 원 규모의 TOB(공개매수)였죠.

출처: 제일생명(Daiichi Life Group)

왜 의료정보 회사가 복지 회사를? 업계가 고개를 갸웃하던 그때, 한 달 뒤인 12월에 더 이상한 뉴스가 나왔어요. 이번엔 일본 3대 생명보험사 중 하나인 ‘제일생명홀딩스(第一生命HD)’가 더 높은 가격을 제시하며 이 인수 전쟁에 끼어든 겁니다. 주당 2,173엔. 엠스리보다 36% 높은 조건이었어요.

생명보험사가 복지 서비스 회사를 상대로 대항 TOB(Take Over Bid)를 거는 것. 일본 M&A 역사에서도 전례를 찾기 어려운 이 장면은, 결국 제일생명의 승리로 마무리됐어요. 2024년 5월, 베네핏원은 도쿄증권거래소에서 상장 폐지되며 제일생명 그룹의 완전 자회사가 됐습니다.

*TOB: ‘Take Over Bid’의 약자로, 증권시장 밖에서 불특정 다수를 상대로 주식 매수조건(기간, 가격, 수량 등)을 공고하고 대량으로 매입하는 기업 인수(M&A) 방식

그런데 여기서 진짜 질문이 시작돼요.

왜 하필 '복지 회사'를 두고, 전혀 다른 두 업종의 대기업이 전쟁을 벌인 걸까요?

그 답은 베네핏원이 지금까지 28년간 어떻게 성장해왔는지를 들여다보면 보입니다.

Chapter 1. 일본 최대 인재 채용 기업 ‘파소나’의 고민, "서비스는 왜 유통이 없을까?”

Chapter 2. 거품 붕괴가 만든 기회, 그리고 베네핏원의 성장 전략

Chapter 3. 베네핏원의 스톡 비즈니스가 만들어낸 숫자들

Chapter 4. 그들이 탐낸 건 복지가 아니라, 1,220만 직장인과의 유통 인프라

Chapter 5. 방식은 달라도 본질은 같다, 위펀이 쌓고 있는 것도 결국 같은 인프라

Chapter 1. 일본 최대 인재 채용 기업 ‘파소나’의 고민, "서비스는 왜 유통이 없을까?”

1980년대 버블경제가 남긴 보양소들

1980년대 말, 일본 경제가 절정을 달리던 시절. 대기업들은 앞다투어 직원 복지에 투자했어요. 회사 명의의 보양소를 전국 곳곳에 세우고, 직원들에게 리조트와 스포츠 시설을 제공했죠.

그런데 1990년대 거품경제가 꺼지자 분위기가 바뀌었어요. 유지비만 나가는 보양소는 짐이 됐고, 기업들은 복지 관련 자산을 앞다투어 정리하기 시작했습니다. 직원 복지는 중요하지만, 우리가 직접 운영하기엔 너무 무겁다. 이 고민이 일본 기업 전반으로 퍼져 나갔어요.

"서비스 시장에도 유통이 필요하다"

출처: 파소나 그룹

1996년, 일본 최대 인재 서비스 기업 파소나그룹(パソナグループ) 안에서 사내 벤처가 하나 시작됐어요. 창업자는 시라이시 노리오(白石徳生). 그가 품고 있던 아이디어는 단순하면서도 선명했어요.

"물건에는 편의점이라는 오프라인 유통이 있고, 아마존이라는 온라인 유통도 있다. 그런데 서비스에는 왜 유통이 없을까?"

여기서 말하는 '서비스'는 단순한 상품이 아니에요. 여행, 레저, 건강검진, 자기 계발, 육아 지원처럼 직원의 삶을 실질적으로 나아지게 만드는 것들이에요. 문제는 이런 서비스들이 아무리 좋아도, 기업 담당자와 직원들이 하나씩 찾아서 계약하기엔 너무 흩어져 있고 비쌌다는 거예요.

베네핏원은 이 구조 자체를 바꾸려 했어요. 기업이 직원을 대신해 한꺼번에 계약하고, 직원들은 하나의 플랫폼에서 수십만 개의 서비스를 골라 쓸 수 있게 하는 것. 개별 서비스의 가치는 그대로인데, 그것을 누구나 쉽게 쓸 수 있는 구조로 만드는 것. 서비스를 단순히 '좋아 보이는 것'에서 '쓸 수 있는 것'으로 바꾸는 일이었어요.

"서비스의 유통을 실현한다." 이것이 파소나 사내 벤처 1호로 출발한 베네핏원의 창업 비전이었습니다.

Chapter 2. 거품 붕괴가 만든 기회, 그리고 베네핏원의 성장 전략

구조적 수요를 타고 빠르게 올라서다

창업 초기 베네핏원은 파소나 그룹의 인적 네트워크를 기반으로 기업 고객을 빠르게 확보했어요. 도입 기업이 늘수록 제휴처가 늘고, 제휴처가 늘수록 서비스가 다양해지고, 서비스가 다양해질수록 다음 기업이 도입하기 쉬워지는 선순환 구조가 자연스럽게 만들어졌죠.

경쟁사를 없애는 대신 흡수하다

플랫폼 비즈니스에서 성장의 공식은 보통 둘 중 하나예요. 경쟁사를 이기고 고객을 뺏어오거나, 경쟁사를 인수해 고객 기반을 합치거나.

베네핏원은 일관되게 후자를 택했어요.

복리후생 아웃소싱 시장에는 베네핏원 외에도 크고 작은 경쟁사들이 있었어요. 독자적인 플랫폼을 운영하며 일정 규모의 회원을 확보한 곳들이었죠. 베네핏원은 이 경쟁사들을 흡수 합병하거나 업무 제휴를 통해 통합하는 방식으로, 회원 기반을 빠르게 키워나갔습니다.

싸워서 이기는 대신, 합쳐서 커지는 것.

이 전략의 논리는 명확해요. 월 회비 기반 스톡 비즈니스에서는 회원 수가 곧 자산이에요. 경쟁사를 이기는 데 시간과 비용을 쏟는 것보다, 그 경쟁사가 가진 회원 기반을 그대로 흡수하는 게 훨씬 효율적이거든요.

가장 상징적인 사례로 2021년 JTB베네핏(JTBベネフィット) 인수를 들 수 있어요.

출처: JTB

JTB베네핏은 일본 최대 여행사 JTB가 운영하던 복리후생 아웃소싱 자회사로, 특히 관공서·공공기관 고객에 강점을 가진 업계 3위 사업자였어요. 베네핏원은 이 회사를 150억 엔(약 1,350억 원)에 인수했습니다.

인수 직후 효과는 즉각적이었어요. 총 회원 수가 단번에 900만 명으로 뛰어올랐고, 기존에 취약했던 관공서·공공기관 고객군이 한꺼번에 확보됐습니다. 베네핏원이 스스로 10년 동안 공략해도 뚫기 어려웠을 시장을, 인수 하나로 해결한 거예요.

당시 시라이시 노리오 대표는 이렇게 말했어요. "관공서에 강한 JTB베네핏을 인수함으로써 고객 기반이 넓어지고, 업계 내 셰어 확대로 이어진다." 경쟁사를 없애는 게 목적이 아니라, 그 경쟁사가 가진 고객과 채널을 흡수하는 것이 목적이었어요.

넷플릭스까지 손잡은 베네핏원의 브랜딩 전략

출처: 베네핏원 유튜브

M&A로 회원 기반을 키우면서, 베네핏원은 동시에 브랜드 인지도를 높이는 전략도 병행했어요. 핵심은 누구나 아는 브랜드와 손잡는 것이었어요.

2023년 1월, 베네핏원은 넷플릭스(Netflix)와 업무 제휴를 발표했어요. 세계 최초로 넷플릭스를 기업 복리후생 서비스에 포함시킨 'Netflix플랜'을 출시한 거예요. 직원이 회사를 통해 넷플릭스를 복지로 쓸 수 있게 하고, 급여 공제로 월정액을 내면 베네핏원의 포인트까지 돌려받는 구조였어요.

그리고 이 제휴를 알리는 TV 광고(TVC)까지 제작해 방영했습니다. '복리후생 서비스'라는 다소 딱딱한 카테고리를 넷플릭스라는 대중적인 브랜드와 연결하면서, 직장인들이 자연스럽게 베네핏원을 인식하게 만든 거예요.

이 전략이 시사하는 건 명확해요. 베네핏원은 기업을 통해 직원에게 접근하는 B2E 모델이지만, 그 접점을 만들기 위해 직장인 개개인에게 익숙한 브랜드와 콘텐츠를 적극적으로 가져왔어요. 기업이 구매 결정을 해도, 결국 쓰는 사람은 직원이니까요.

Chapter 3. 베네핏원의 스톡 비즈니스가 만들어낸 숫자들

수익 모델의 핵심은 바로 광고 아닌 회비

출처: 베네핏원

이 성장 전략이 작동할 수 있었던 건, 베네핏원의 수익 구조 자체가 탄탄했기 때문이에요.

대부분의 플랫폼은 제휴사로부터 광고비나 수수료를 받는 방식으로 돈을 벌어요. 그런데 베네핏원은 달랐어요. 제휴 서비스 제공사에게는 수수료를 받지 않고, 기업 회원에게만 월정액 회비를 받습니다.

직원 1인당 월 1,000엔~부터. 작아 보이지만, 회원이 1,000만 명을 넘어서는 순간 이 구조의 힘이 드러나요. 플랫폼 인프라를 추가로 짓지 않아도, 회원이 한 명 늘 때마다 수익이 그대로 쌓이거든요.

코로나에도 흔들리지 않았던 베네핏원

2020~2021년, 코로나 팬데믹으로 레저·여행·외식 업종이 직격탄을 맞았을 때도 베네핏원의 실적은 오히려 성장했어요.

이유는 단순해요. 회원이 제휴 서비스를 덜 써도, 기업이 내는 월 회비는 계속 청구되기 떄문이에요. 플랫폼의 가치는 '얼마나 쓰느냐'가 아니라 '얼마나 많은 기업과 계약하고 있느냐'에서 나오니까요. 코로나 기간 동안 회원 수는 무려 87만 명 이상이 늘었어요.

28년이 쌓아낸 숫자

• 도입 기업: 18,100개사 (2025년 4월 기준)

• 총 회원 수: 1,220만 명 (2025년 4월 기준)

• 영업이익률: 약 25% (2023년 3월 기준, 매출 423억 엔 / 영업이익 104억 엔)

  • 제일생명이 베네핏원 주식을 전부 취득하면서 2024년 5월 상장 폐지

• 서비스 제휴처: 전국 140만 곳 이상

(출처: 第一生命HD × ベネフィット・ワン 협업 보도자료, 2023년 3월기 결산설명 자료)

영업이익률 25%는 제조업이나 일반 서비스업에서는 좀처럼 보기 어려운 수치예요. 한 번 구축된 플랫폼이 회원 기반을 통해 수익을 계속 쌓아가는, 전형적인 스톡 비즈니스 구조 덕분이죠.

💡 여기서 잠깐! 스톡 비즈니스(Stock Business)란?

한 번 계약하면 해지하지 않는 한 수익이 매달 자동으로 쌓이는 구독형 수익 모델이에요. 넷플릭스 구독료, SaaS 소프트웨어 월정액처럼, 신규 고객을 유치하는 비용은 들지만 기존 고객에서 나오는 수익은 별도의 추가 비용 없이 누적됩니다. 고객이 많아질수록 수익이 안정적으로 쌓이는 구조라, 투자자들이 특히 선호하는 비즈니스 모델이에요.

1,220만 명이라는 숫자의 의미

출처: 베네핏원 2023년 IR 자료 (한국어 번역)

여기서 잠깐 생각해볼 필요가 있어요.

1,220만 명의 직장인이 매달 앱을 열고, 레저를 검색하고, 건강검진을 예약하고, 외식 쿠폰을 쓰는 플랫폼. 이게 베네핏원이에요. 이 숫자는 단순한 회원 수가 아닙니다. 일본 전체 취업자의 약 6명 중 1명과 매달 직접 닿을 수 있는 유통 채널이에요. 기업의 총무팀을 통해 입장하지만, 결국 개별 직장인의 일상 안으로 들어가는 접점이죠.

그리고 이것이 두 대기업이 베네핏원을 탐낸 진짜 이유였습니다.

Chapter 4. 그들이 탐낸 건 복지가 아니라, 1,220만 직장인과의 유통 인프라

엠스리는 왜 복지 회사를 원했을까

출처_M3 홈페이지

의료정보 플랫폼 엠스리. 국내에서는 생소할 수 있지만, 일본에서는 의사·의료 종사자를 대상으로 한 정보 플랫폼으로 시가총액 수조 원에 달하는 대기업이에요.

엠스리가 베네핏원을 원했던 이유는 의사나 병원이 아니었어요. 베네핏원을 통하면 1,220만 명의 일반 직장인에게 직접 건강 관련 서비스를 제공할 수 있는 채널이 생기는 거거든요. 예방 의학, 건강 관리, 디지털 헬스케어. 이 서비스들을 개인에게 B2C로 파는 건 어렵지만, 직장인 복지 플랫폼을 통해 B2E(Business to Employee)로 공급하면 훨씬 효율적이에요.

제일생명은 왜 더 높은 가격을 제시했을까

출처_다이이치 라이프 홈페이지

제일생명이 제시한 논리는 더 직접적이었어요.

"인구 감소로 보험 가입자가 줄어드는 시대에, 1,220만 명의 직장인 접점은 우리가 어디서도 살 수 없는 유통망이다."

제일생명의 중기 경영 전략은 '보험사에서 보험 서비스사로의 진화'였어요. 보험뿐만 아니라 건강 지원, 라이프스타일 서비스까지 제공하는 플랫폼이 되겠다는 것. 그런데 이 전략을 실현하려면 직장인과의 접점이 필요했어요. 베네핏원은 그 접점을 단번에 해결해주는 열쇠였습니다.

결국 제일생명은 엠스리보다 36% 높은 가격을 제시했고, 최종 낙찰됐어요.

TOB 전쟁이 우리에게 말해주는 것

두 회사가 가지고 싶었던 것은 단순히 '복지 서비스 사업'이 아니에요.

1,220만 직장인의 일상 안으로 들어가는 유통 인프라였어요. 베네핏원이 28년간 한 명씩 쌓아온 그 접점들이, 어느 순간 일본 재계가 가장 탐내는 자산이 된 거예요.

BaaS 플랫폼의 진짜 가치는 서비스 자체가 아닙니다. 그 서비스를 통해 쌓인 사람과의 관계, 그리고 그 관계가 만드는 유통 채널이에요.

Chapter 5. 방식은 달라도 본질은 같다, 위펀이 쌓고 있는 것도 결국 같은 인프라

베네핏원은 '복지 플랫폼'이 아니었다

출처: 베네핏원 홈페이지

표면적으로는 복리후생 아웃소싱 회사예요. 기업에 월정액을 받고 직원들이 레저, 건강, 외식 서비스를 쓸 수 있게 해주는 것.

그런데 엠스리와 제일생명의 시각에서 보면 달라요. 베네핏원은 1,220만 직장인의 일상 소비 결정에 개입할 수 있는 플랫폼이에요. 여행을 어디서 예약할지, 건강검진을 어디서 받을지, 어떤 앱을 쓸지. 직장인의 선택 순간마다 베네핏원이 거기 있는 거예요.

이것이 복지 플랫폼이 아닌, 유통 인프라로서 베네핏원의 본질이라고 할 수 있어요.

위펀이 쌓고 있는 것은 다르다

베네핏원은 기업의 총무팀을 통해 계약하고, 직원들은 앱이나 포털을 통해 서비스를 고릅니다. 관계는 플랫폼 안에서 일어나요. 직장인의 '퇴근 후 일상'을 디지털로 연결하는 방식이죠.

위펀은 다른 방식으로 접점을 만들어요.

스낵 → 조식 → 커피 → 케이터링 → 생일 선물 → 공간 관리. 위펀의 서비스는 모두 직접 현장에서 제공됩니다. 직원이 아침에 출근해서 조식을 받고, 오전에 커피를 마시고, 점심에 구내식당을 이용하고, 생일에 선물을 받는 것. 위펀은 그 순간마다 현장에 있어요.

이건 어떻게 보면 베네핏원과 차별화되는 또다른 자산이에요. 플랫폼 말고도 현장에 브랜드가 함께 있다는 건, 숫자로 잡히지 않는 것들을 볼 수 있다는 뜻이거든요.

어떤 복지가 실제로 직원들의 표정을 바꾸는지. 어떤 공간이 점심 시간을 더 길게 만드는지. 어떤 서비스가 월요일 아침을 조금 덜 무겁게 만드는지.

베네핏원이 1,220만 명의 데이터로 직장인의 소비 패턴을 읽는다면, 위펀은 1만 개 기업의 현장에서 직장인의 일상을 직접 경험하며 그 온도까지 읽고 있어요. 정량적 인사이트뿐 아니라, 숫자가 되기 전의 정성적 현장 인사이트를 축적하는 것. 이것이 위펀이 쌓고 있는, 베네핏원과는 다른 종류의 인프라예요.

베네핏원이 TOB 전쟁을 통해 증명한 것처럼, 이 접점들이 쌓이면 어느 순간 그 자체가 가장 탐나는 자산이 되는 것이죠.

베네핏원의 TOB 전쟁이 이미 답을 냈다, BaaS 플랫폼의 진짜 무게

베네핏원이 처음 시작한 1996년, 아무도 이 회사가 일본 재계의 인수 전쟁 한가운데 서게 될 거라고 예상하지 못했을 거예요.

파소나의 사내 벤처 1호. "서비스에도 유통이 필요하다"는 아이디어 하나. 그리고 회원 한 명씩 쌓아온 28년.

지금 베네핏원은

2024년 5월, 제일생명 그룹의 완전 자회사가 된 베네핏원은 지금 새로운 국면에 접어들고 있어요.

제일생명이 내건 목표는 명확합니다. 2030년까지 베네핏원 단독 이익을 3배로 키우는 것. 보험 상품과 복지 플랫폼을 연결해 건강·의료·라이프스타일 영역까지 아우르는 에코시스템을 구축하겠다는 전략이에요. 쉽게 말하면, 베네핏원을 허브로 삼아 제일생명이 '보험사'에서 '직장인 삶 전반을 지원하는 플랫폼'으로 진화하겠다는 거예요.

1,220만 명의 직장인 접점 위에 보험, 헬스케어, 자산 관리까지 얹는 것. 베네핏원이 쌓아온 유통 인프라가 이제 훨씬 더 큰 판의 토대가 되는 셈이에요.

그 28년의 무게가, 2023~2024년의 TOB 전쟁으로 나타났어요. 의료정보 대기업과 생명보험 대기업이 수조 원짜리 가격표를 붙이고 서로 먼저 가져가겠다고 다툰 것. 그 싸움의 대상은 복지 서비스 자체가 아니었어요. 1,220만 직장인과 매일 닿을 수 있는 유통 인프라였습니다.

그 판의 의미

BaaS 플랫폼의 가치는 지금 당장의 매출이나 이익이 아니에요. 얼마나 많은 사람의 일상 안에 들어가 있느냐, 그리고 그 관계가 얼마나 끊기지 않고 지속되느냐. 그게 쌓이면 어느 순간 업종을 초월한 대기업들이 탐내는 자산이 됩니다.

베네핏원은 그 답을 이미 냈고, 지금은 그 자산을 가장 크게 키울 수 있는 파트너를 만난 상태예요.

그리고 위펀은, 지금 그 답을 한국에서 쌓아가고 있어요.

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📌위펀이 궁금하다면:

Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈