중국 시장을 진출하려면 이 기업을 꼭 거쳐야 한다?

세계에서 가장 까다로운 시장 중 하나, 중국. 외국 자본에 폐쇄적이고, 규제는 복잡하고, 법은 자주 바뀌어요.

그럼에도 IBM, 캐터필러, 삼성, 마이크로소프트는 중국에서 수십 년째 같은 회사에 인력 운영을 맡기고 있어요. 선택이 아니라 어쩔 수 없어서가 아닐까 싶지만, 경쟁이 완전히 열린 지금도 그 관계는 이어지고 있어요.

그 회사 이름은 바로 페스코(FESCO, 北京国际人力资本集团)예요.

보통 중국 국영기업이라고 하면 느릿하고 경직된 관료 조직을 떠올리기 쉬운데요. 그럼에도 페스코는 글로벌 기업들이 자발적으로 선택하는 파트너로서 자리하고 있어요.

BaaS(Business as a Service)는 기업이 본업에 집중할 수 있도록, 그 주변의 운영 업무를 전문적으로 대신 맡아주는 산업이에요. 소덱소는 산업 현장이라는 산업적 니즈에서, 리로그룹은 전근 문화라는 문화적 니즈에서 탄생했다면, 페스코는 조금 다른 곳에서 출발했습니다.

제도가 만든 니즈였어요.

Chapter 1. 페스코가 태어난 특수한 배경

Chapter 2. 고용 대행에서 시작해 HR 전체로

Chapter 3. 국유기업에서 상장기업으로: 제도가 시장을 만났을 때

Chapter 4. 규모의 경제, 숫자로 보는 중국 기업의 스케일

Chapter 5. 락인과 볼트온 전략이 만들어내는 지속가능성

Chapter 1. 페스코가 태어난 특수한 배경

개혁개방이 만들어낸 이상한 규칙

1979년, 덩샤오핑의 개혁개방 선언 이후 중국에는 외국 기업들이 물밀듯 밀려들어오기 시작했어요. 코카콜라가 들어왔고, 맥도날드가 들어왔고, 수백 개의 다국적 기업들이 중국 시장을 향해 달려왔습니다.

그런데 중국 정부는 이 외국 기업들이 중국인을 직접 고용하는 것을 허용하지 않았어요. 이 규정은 지금도 동일하게 적용되는데요. 외국 기업이 중국에서 가장 먼저 세우는 조직 형태인 '대표처(代表处·Representative Office)'는 중국인을 직접 채용할 법적 권한이 없습니다.

왜 굳이 대표처를 선택하느냐고요? 법인(WFOE, 외자독자기업)은 설립 절차가 복잡하고, 매출이 발생하면 세금을 내야 해요. 반면 대표처는 설립이 빠르고 비용이 적게 들며, 아직 매출 계획이 없는 연락 기능이나 시장 탐색, 품질관리 목적으로는 충분합니다. 중국 시장에 처음 발을 들이는 외국 기업들이 가장 먼저 택하는 형태예요.

문제는 바로 여기서 생겼어요. 대표처는 중국인을 직접 고용할 수 없으니, 누군가 "대신 고용해서 파견해주는" 역할이 필요해졌습니다. 법적으로 고용주 역할을 대행하고, 급여와 세금, 사회보험까지 처리해주는 중간 기관이요.

베이징시 통지문 하나로 탄생한 기업과 산업

1979년 11월 16일, 베이징시 혁명위원회는 통지문 하나를 발표해요. 그 문서는 외국 기업 대표처에 인력을 제공하는 서비스 기관을 설립하겠다는 내용이었죠. 그렇게 국가의 발표 하나로 ‘북경시우의상업서비스총공사(北京市友谊商业服务总公司)’가 탄생했어요. 이것이 오늘날 페스코의 전신입니다.

기업과 제도가, 그리고 산업 자체가 동시에 탄생한 특이한 구조였죠.

우리가 알던 시장 경제 체계처럼 시장의 수요가 서비스를 만든 게 아니었어요. 정부의 규정이 서비스의 존재 이유를 만들었죠. 그리고 1979년 11월 16일, 페스코가 첫 번째 중국인 직원을 외국 기업에 파견한 날은, 중국 인력서비스 산업 전체의 탄생일이기도 합니다.

맞아요. 페스코는 처음부터 독점적 지위를 가지고 출발했어요. 중국에 진출하는 외국 기업이 중국인 직원을 쓰고 싶다면, 무조건 이 창구를 통해야 했으니까요. 수요는 자동으로 늘어나는 구조였습니다. 외국 기업이 중국에 하나 더 들어올 때마다, 페스코의 잠재 고객이 하나 더 생기는 거니까요.

Chapter 2. 고용 대행에서 시작해 HR 전체로

하나의 질문이 다음 서비스가 되다

처음엔 단순했어요. 외국 기업이 원하는 중국인 직원을 페스코가 고용한 뒤, 해당 기업에 파견하는 것. 법적으로는 페스코가 고용주이고, 실질적으로는 외국 기업에서 일하는 구조였죠.

그런데 이 관계가 시작되면서 수많은 질문이 따라왔어요.

"파견 직원의 급여는 어떻게 처리하죠?"

"사회보험은 어떻게 납부하나요?"

"직원 계약 갱신은 어떻게 하죠?"

"새 직원이 필요한데 채용도 도와주실 수 있나요?"

"이번에 외국인 임원이 오는데, 비자와 주거 지원도 가능한가요?"

고객의 질문 하나하나에 맞춰 새로운 서비스가 됐어요. 베네핏원이 "서비스에도 유통이 필요하다"는 철학으로 복지 플랫폼을 만들었다면, 페스코는 고객이 던지는 질문에 하나씩 답하면서 HR 전체를 아우르는 플랫폼으로 진화한 셈이죠.

지금 페스코가 제공하는 서비스 포트폴리오는 이렇게 풍성해졌어요.

출처: 페스코 그룹

• 파견·계약 인력 관리: 파견직·계약직·정규직 직원을 채용한 뒤, 근태와 계약 등 운영 전반 대행

• 인사 서류 처리: 근로계약서 작성, 4대보험 가입, 주택공적금 납부 등 행정 업무 대행

• 급여·세금 처리: 매달 월급 계산, 소득세 신고, 세무 상담

• 업무 위탁: 회사의 특정 업무나 프로세스를 통째로 넘겨받아 수행

• 인재 채용 지원: 정규직·파견직·단기 프로젝트직 채용 및 헤드헌팅

• 맞춤형 복지 설계: 직원이 필요에 따라 골라 쓸 수 있는 복지 제도 설계 및 운영

• 건강 관리 프로그램: 직원 건강검진과 건강증진 활동 지원

• 조직·인사 컨설팅: 조직 구조 설계, HR 시스템 디지털화 자문

• 해외 인력 지원: 외국인 직원 취업허가·비자 발급, 해외 파견 이동 지원

인력 파견이라는 하나의 서비스가 HR 전체를 아우르는 종합 플랫폼으로 확장된 거예요. 페스코가 공개적으로 밝히는 12대 서비스 모듈 전부가, 처음엔 고객의 질문에서 탄생했다고 해도 과언이 아닙니다.

2010년, 글로벌 1위 HR 기업이 손을 내밀다

페스코의 성장 궤적에서 가장 상징적인 장면이 있어요. 2010년, 세계 최대 인력 서비스 기업 아데코 그룹(Adecco Group)이 페스코에 합작법인 설립을 제안한 것인데요.

아데코는 60개국에서 매출 231억 유로(약 35조 원, 2024년)를 올리는 글로벌 1위 HR 기업이에요. 그런데 중국 시장에서는 단독으로 들어가는 대신, 페스코와 손을 잡는 길을 택했어요. 이유는 단순해요. 중국에서 외국 기업 인력 서비스 시장을 40년 가까이 운영해온 페스코의 인프라와 고객 기반 없이는, 글로벌 1위도 중국 시장에서 속도를 낼 수 없었기 때문이에요.

결과는 FESCO Adecco(外企德科), 지금 중국에서 가장 큰 인력 아웃소싱 합작법인이 되었어요.

국영 독점 기관이 아니라, 글로벌 1위 HR 기업조차 손잡고 싶어한 파트너. 이 한 문장이 2010년 페스코의 위상을 설명하죠.

출처: 페스코 아데코

FESCO Adecco는 2024년 기준 중국 내에서만 하루 163만 명에게 아웃소싱 서비스를 제공하고, 2024년 중국 내 매출만 278억 위안(약 5.3조 원), 세금 기여 29억 위안(약 5,510억 원)에 달해요.

더 나아가 2021년에는 아데코 그룹 산하 LHH(Lee Hecht Harrison)와 LHH FESCO를 추가로 설립해, 임직원 커리어 전환·조직 변혁·리더십 개발까지 서비스 범위를 넓혔어요. 하나의 합작이 다음 합작으로 이어지는 볼트온 구조라고 할 수 있죠.

Chapter 3. 국유기업에서 상장기업으로: 제도가 시장을 만났을 때

독점에서 경쟁으로

페스코가 걸어온 길에는 흥미로운 역설이 있어요. 처음엔 국가가 만들어준 독점 구조에서 시작했지만, 결국 스스로 시장의 경쟁 속으로 들어갔다는 것.

출발은 제도라는 완전한 보호막 안이었어요. 1979년, 정부 통지문 하나로 태어난 페스코는 외국 기업이 중국인 직원을 쓰기 위해 반드시 통과해야 하는 유일한 창구였죠. 굳이 잘하지 않아도, 굳이 경쟁하지 않아도 고객은 알아서 찾아왔어요.

그리고 2019년, 혼합소유제를 도입하며 민간 자본을 안으로 들였어요. 국유기업의 폐쇄적인 지배구조를 스스로 허물기 시작한 거예요. 그 결과 2021년엔 국무원이 선정하는 '혁신·활력 선도 기업(双百企業)' 명단에 이름을 올렸어요. 국유기업 개혁의 모범 사례로 정부에게 인정받은 거죠.

💬혼합소유제란?

국유기업이 민간 자본·외국 자본의 지분 참여를 허용하는 소유 구조예요. 국가가 경영권을 유지하면서도 외부 투자자를 받아들여 효율성과 경쟁력을 높이는 중국식 기업 개혁 모델이에요. 2013년 시진핑 정부가 국유기업 개혁의 핵심 수단으로 공식화했어요.

2023년 5월, 페스코는 상하이 A주 증권거래소에 우회상장했어요. 정부 통지문으로 탄생한 기업이 주주에게 실적을 증명해야 하는 상장기업이 된 거예요.

💬우회상장(借壳上市)이란?

직접 IPO 심사를 받는 대신, 이미 상장된 기업의 상장 지위를 활용해 증권시장에 진입하는 방식이에요. 중국에서는 IPO 심사가 복잡하고 시간이 오래 걸리는 경우가 많아, 속도가 중요할 때 우회상장을 택하는 경우가 많아요. 페스코는 기존 상장사 '北京城乡(북경성향)'의 상장 지위를 활용해 빠르게 자본 시장에 진입했어요.

보호받는 독점 기관에서 스스로 가치를 증명하는 시장 플레이어로. 페스코가 46년간 걸어오며 스스로 선택한 방향이에요.

'우회상장'이 의미하는 것

페스코가 직접 IPO가 아닌 우회상장 방식을 택한 것도 눈여겨볼 포인트예요. 이미 상장된 기업이었던 '北京城鄕(북경성향)'의 상장 지위를 활용해 빠르게 자본 시장에 진입한 거죠.

이 선택이 말해주는 건, 페스코가 단순히 '자금 조달'만을 위해 상장한 게 아니라는 점이에요. 상장을 통해 경영 투명성을 높이고, 시장의 평가를 받고, 글로벌 투자자들에게 페스코의 가치를 공개적으로 증명하겠다는 선언이었습니다.

시장이 열리면서 생긴 변화

페스코가 상장하던 2023년, 중국 HR 서비스 시장은 이미 완전 경쟁 시장으로 변해 있었어요. 외서(上海外服), 중국국제인재교류센터(CIIC), 켈리서비스, 만파워, 심지어 국내 스타트업들까지 수십 개의 경쟁자가 시장에 들어와 있었죠. 아이리(艾瑞) 컨설팅에 따르면 2024년 중국 유연근무·아웃소싱 시장의 연평균 성장률은 약 23%로 전망됐어요.

그러나 페스코가 더 이상 '유일한 선택'이 아닌 상황에서도, IBM과 캐터필러와 삼성은 여전히 페스코를 쓰고 있어요.

출처: 페스코 홈페이지

이게 페스코의 진짜 경쟁력을 보여주는 지점이라고 할 수 있어요. 규제가 만들어준 독점은 사라졌지만, 46년간 쌓아온 신뢰와 전환 비용이라는 새로운 자물쇠가 그 자리를 대신하고 있는 거예요.

Chapter 4. 규모의 경제, 숫자로 보는 중국 기업의 스케일

페스코는 2024년 포춘 중국 500강 389위에 오른 기업이에요. 단순한 국영 서비스 기관이 아니라, 중국 최대 규모의 민간·공공 통합 HR 플랫폼이라고 할 수 있죠.

📣 페스코 그룹 전체

(출처: 北京人力 2025년 연간 실적 발표, 2026년 4월)

📣 FESCO Adecco(합작법인) 별도

(출처: Adecco Group 공식사이트 중국 현황, 2024년 기준)

두 가지 주목할 숫자

첫 번째는 순이익 성장률이에요. 2025년 귀속 순이익이 전년 대비 47.8% 성장했어요. 매출 증가율(5%)보다 훨씬 가파른 이익 성장이에요. 매출이 늘어도 고정비는 거의 그대로인 플랫폼 비즈니스 구조의 특성이 드러나는 수치예요.

두 번째는 규모의 비대칭성이에요. 페스코 그룹 직원 수는 약 4,100명인데, 서비스하는 인재 수는 수백만 명에 달해요. 인력 1명이 수백 명의 파견·아웃소싱 인력을 플랫폼으로 관리하는 구조예요. 이 비율이 높을수록 플랫폼의 레버리지가 크다는 뜻이에요.

Chapter 5. 락인과 볼트온 전략이 만들어내는 지속가능성

B2B 서비스 시장의 특수한 법칙

기업 대상 서비스 시장에는 일반 소비자 시장과 다른 법칙이 있어요.

소비자는 더 저렴하거나 더 좋은 서비스가 나오면 비교적 쉽게 갈아탑니다. 그런데 기업 간의 거래는 사뭇 달라요. HR 시스템, 급여 데이터, 수년간의 사회보험 기록, 직원 인사 파일, 계약 체계를 모두 새로운 업체로 이관하는 데는 엄청난 시간과 비용, 그리고 컴플라이언스 리스크가 따르죠. 이것이 B2B 서비스의 전환 비용(Switching Cost)이에요. 즉, 기업 간의 거래는 매우 높은 전환 비용이 발생하죠.

먼저 자리 잡은 자에게 구조적으로 유리한 시장. 이게 BaaS 플랫폼이 한번 자리를 잡으면 오래 가는 이유예요.

페스코의 락인: 강제에서 신뢰로

페스코가 독점이던 시절, 외국 기업들은 선택의 여지가 없었어요. 중국에서 중국인 직원을 쓰고 싶다면 페스코를 통해야 했으니까요.

그런데 시장이 열린 지금도 상황은 크게 다르지 않아요. 수십 년간 페스코와 함께 급여를 처리하고, 사회보험을 납부하고, 직원 기록을 관리해온 기업이라면 굳이 새로운 업체를 찾아 다시 셋업할 이유가 없어요.

여기에 더해, 중국의 노동법과 세법은 복잡하고 자주 바뀌어요. 광저우에서 베이징으로 직원이 이동하면 사회보험 체계가 달라지고, 외국인 직원의 세금 처리는 내국인과 완전히 달라요. 이 모든 컴플라이언스 리스크를 이미 잘 아는 파트너를 바꾸는 건, 그냥 바꾸는 게 아니라 리스크를 새로 짊어지는 일이에요.

페스코가 46년간 만들어온 자물쇠는, 처음엔 제도가 잠가줬지만 지금은 신뢰와 전환 비용이 잠그고 있어요.

BaaS의 성장 공식은 시장을 가리지 않는다

볼트온 전략을 쓴 BaaS 기업은 페스코만이 아니에요. 지금까지 위펀 BaaS 리포트에서 소개한 기업들 모두가 같은 방식으로 성장해왔죠.

기존 고객 관계를 축으로, 그 고객이 다음으로 필요로 하는 것을 가장 먼저 채워주는 것.

그런데 이 전략이 특히 의미 있는 건, 이게 프랑스에서도, 일본에서도, 영국에서도 통했다는 게 아니에요. 중국에서도 통했다는 거예요.

앞서 짚었듯 중국은 규제가 복잡하고, 지역마다 노동법이 다르고, 정책이 예고 없이 바뀌는 시장이에요. 외국 기업이 가장 진입하기 어려운 시장 중 하나죠. 그런데 페스코는 이 시장에서 인력 파견이라는 하나의 접점으로 시작해, 급여·세무·채용·복지·헬스케어·국제 인재 서비스까지 HR 전반으로 관계를 확장했어요. 2010년엔 글로벌 1위 HR 기업 아데코가 손을 내밀었고, 2021년엔 LHH와 추가 합작을 설립했으며, 2024년엔 싱가포르에 아태 거점까지 뻗었어요.

제도가 만들어준 첫 번째 기회 위에, 신뢰가 두 번째 기회를 만들고, 그 신뢰 위에 다음 서비스가 얹혀가는 구조. 이건 중국이라는 특수한 환경의 산물이 아니에요. BaaS 플랫폼이 성장하는 보편적인 방정식이에요.

위펀이 만들어가는 것: 매일의 접점이 쌓아 올린 대체 불가한 자리

위펀에겐 페스코의 ‘제도’와 같은 구조적 우위를 가지고 있지 않아요. 스낵을 위펀에서 살 이유도, 조식을 위펀에 맡길 이유도 처음엔 없죠. 경쟁사가 있고, 더 싼 곳이 있고, 직접 하는 것도 가능해요.

그런데 위펀은 그 우위를 스스로 만들어가고 있어요.

스낵 하나로 시작해 담당자와 접점을 만들고, 조식을 얹고, 커피를 얹고, 케이터링과 공간 관리까지 얹는 과정이 반복될수록 위펀은 그 기업의 일상 깊숙이 들어가요. 어느 순간 담당자 입장에서 위펀을 빼는 건 서비스 하나를 바꾸는 게 아니라, 사무실 일상 전체를 재편하는 일이 돼버리죠.

제도가 만들어준 장치가 없이도, 관계의 깊이를 통해 우위를 만들어가는 것.

페스코가 46년 걸려 제도에서 신뢰로 전환했다면, 위펀은 처음부터 신뢰로만 그 우위를 점유해가고 있어요. 어떤 의미에서는 더 단단한 장치일 수 있어요. 제도는 바뀔 수 있지만, 매일의 접점이 만든 관계는 쉽게 끊기지 않으니까요.

제도가 만든 니즈도, 결국 시장에서 증명해야 한다

중국 국영 기업었던 페스코는 외국 기업 대표처 규정이라는 제도적 니즈에서 탄생했어요. 출발점이 달랐죠. 하지만 지금, 전 세계 BaaS 기업들과 같은 위치에 서 있어요.

경쟁 시장에서 스스로 가치를 증명해야 하는 BaaS 기업.

리로그룹이 전근 문화가 옅어지는 시대에도 사택·복리후생으로 살아남듯, 베네핏원이 독점 없이도 일본 직장인 10명 중 1명의 선택을 받듯, 페스코가 독점 규제가 사라진 시장에서도 IBM과 삼성의 선택을 받듯. BaaS 플랫폼이 한번 자리를 잡으면 오래 가는 이유는 단 하나예요.

먼저 자리 잡아 신뢰를 쌓고, 그것을 발판 삼아 관계를 넓혀가는 것.

페스코가 꾸준히 쌓아온 일. 그리고 위펀이 지금 하고 있는 일이에요.

K-BaaS는 아직 생소한 개념이에요. 그러나 전근 문화의 일본에서도, 개혁개방의 중국에서도, 산업 현장의 프랑스에서도 각자의 방식으로 같은 모델이 조 단위 기업을 만들어냈어요. 이 모델이 한국에서 펼쳐지지 않을 이유가 없습니다.

위펀은, 지금 그 시작점에 있어요.

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• [BaaS 리포트 #1] 프랑스 소덱소 편

• [BaaS 리포트 #2] 영국 콤파스 그룹 편

• [BaaS 리포트 #3] 미국 아라마크 편

• [BaaS 리포트 #4] 프랑스 에덴레드 편

• [BaaS 리포트 #5] 글로벌 BaaS 생태계 편

• [BaaS 리포트 #6] 일본 리로그룹 편

• [BaaS 리포트 #7] 일본 베네핏원 편

  
  

📌위펀이 궁금하다면:

Editor: 위펀 브랜드마케팅 하수빈